皆さんは事業計画書をしっかり作成していますか？実は、事業計画書を作らなかったり、作り方が間違っていたり、数字だけを書いてその後放置するというケースは意外と多いものです。それは何故でしょうか。多くの人が事業計画書を「面倒くさい」と感じ、その重要性を見過ごしているからだと思います。
しかし、実際には事業計画書は非常に大切な行動基準となるツールです。経営において、計画通りに物事が進むことは稀です。そういった状況で目標をしっかりと達成し、会社を成長させるためには、ゴールを明確にし、それに向かって具体的な数字での進捗を見る必要があります。
目標が不明瞭な状態で経営を行っていると、どの方向に進むべきか、何を優先すべきかがわかりません。そのような不確かな状態で良い結果が出ることは稀です。逆に言えば、事業計画をしっかりと作成していれば、その力で会社はしっかりと成長していくでしょう。
この記事では黒字経営を実現するための事業計画書の作り方を解説します。経営者や個人事業主の方は是非ともこの機会に、正しい事業計画書の作成方法をマスターしてください。
売上から作らない
経営計画書を作る際、多くの方が最初に「売上」に着目することがよくあります。売上目標を設定して、それを達成することに全力を注ぐケースです。
しかし、売上が増えたからといって会社が順調とは限りません。売上を稼ぐために値引きを多用した結果、利益が減って赤字になってしまうこともあります。
売上目標だけでは、従業員の給料を増やしたり、未来の事業に投資したり、設立当初の目標を叶えることはできません。この目標を達成するためにいくら利益が必要なのか、いくら売上げが必要なのか、ということを考えていく必要があるのです。売上げが最初に決まるなんていうことはありえません。
年商1億円達成するんですという目標を立てて頑張っている方がいますが、これは計画を作っていると言いません。その売上げを達成した結果どうなるんですかというところまでがセットで計画なんです。
ゴールを明確にする
まずはゴールを明確にします。これが事業計画書作成の第一歩です。経営者は、何を実現したいのか、会社をどの方向に進めたいのかを明確にしましょう。これは「ロケット理論」として語られることがよくあります。
■ロケット理論とは
アメリカのケネディ大統領時代に、アポロ計画で月にロケットを送り込むという大きな目標がありました。この成功の背景には、「月に行く」という明確なゴール設定がありました。単にロケットの開発だけに集中していたのでは、月に行けなかったでしょう。ゴールを先に定めて、それを達成するための手段やアプローチを逆算して考え、行動していくことが重要です。
ゴールを設定する際には、5年後の会社のバランスシート（B/S）を基に考える方法が効果的です。具体的には、5年後にどのような会社にしたいのか、たとえば「自己資本比率を60%にする」などの明確な目標を最初に設定します。
逆算で数値目標を設定する
ゴールを決めたら、それを実現するために毎年どれくらいの利益が必要なのかを逆算して計算します。この逆算するプロセスが非常に重要で、それがないと具体的なアクションプランが明確にならず、結果として目的のない「成り行き経営」に陥ってしまう可能性が高くなります。
たとえば、5年後の自己資本比率を60%に上げるためには、毎年どれだけの利益が必要かを計算します。
■現在のＢ/Ｓ
資産１億円
（負債9,000万円、純資産1,000万円） 自己資本比率10％
↓ ↓ ↓
■5年後のＢ/Ｓ目標
資産１億円
（負債4,000万円、純資産6,000万円） 自己資本比率60％
5年後に自己資本比率60％（純資産6,000万円）を達成するためには、現在から5,000万円自己資本を増やす必要があります。1年あたりにすると1,000万円です。年間1,000万円ずつ利益を積み上げていけば、5年で6,000万円（自己資本率60％）を達成できるということです。
P/L損益計算書を活用する
さて、この目標をどう実現するかですが、次に損益計算書（P/L）を使って考えます。逆算で目標を決めていくというのは、どういうことかと言うとPL損益計算書の一番上の売上を最初に決めるのではなく、下から順番に決めていくということです。5年後のBS目標を決めたら必要な利益が決まってくるので、この必要な利益から逆算して順番に売り上げ目標を作っていきましょうということです。
損益計算書（青い文字は既に決まっている数字とします）
| 売上 | 1億円 |
| 原価 | 3,000万円 |
| 粗利（率） | 7,000万円（70％） |
| 販管費（固定費） | 5,270万円 |
| 営業利益 | 1,730万円 |
| 営業外収益（支払利息） | ▲300万円 |
| 経常利益（税引前利益） | 1,430万円 |
| 法人税等（30％） | ▲430万円 |
| 当期純利益 | 1,000万円 |
【重要ポイント！】下から上へと逆算して見ていきます。
- 当期純利益は1,000万円と決まりました。
- 法人税率は約30%と仮定します。
- 税引き前の利益を計算するため、1,000万円を70%（100% – 30%の法人税率）で割ります。
- その結果、年間において約1,430万円の税引前利益が必要だとわかります。
- 営業外損益（支払利息）＝営業活動以外で生じた費用は借入による利息300万円のみと仮定。営業利益は1,730万円になります。
- 販管費（固定費）は毎年固定で払っている金額です。商品の販売・管理にかかる費用、人件費、家賃、水道光熱費などです。この会社は5,270万円でした。
- 営業利益に固定費を足すと必要な粗利が出て来ます。1,730万円＋5,270万円＝7,000万円ですね。（粗利率は固定であると仮定）
- 粗利と粗利率から売上が決まります。粗利率が70％ということは原価率30％で3,000万円かかります。
- この会社の場合、1億円の売上が必要です。
このように逆算することで、実際に必要な数字を明確にすることができます。
これを毎年継続すると、5年後には自己資本率60%の目標を達成できます。一番初めに1,000万円の利益目標が決まり、そこから必要な売上を逆算していきました。これは根拠を持った売上目標の設定方法です。この流れに沿って、経営計画を策定し、目標を達成する取り組みが推奨されます。
右肩上がりの計画はダメ
経営計画を作る際に「右肩上がりの計画」、つまり毎年売上が大幅に増加するという楽観的な計画を作る方がいますが、実はそれはあまり意味がないと思います。確かに、会社経営をしている以上、成長を目指すのは当然です。しかし、売上が毎年何十パーセントも増えるというような計画は、実際にはほとんど実現しないのです。
例えば、5年後の目標を設定して右肩上がりの計画を作ると、最初の年は目標達成が楽かもしれません。でも、後半になるとどんどん厳しくなっていくのが現実です。特に、10年や20年以上経営を続けているような会社であれば、毎年毎年売上が伸びるわけではありません。多くの場合、ある程度の段階に達すると、業績は横ばいになることが多く、経営成績は安定する傾向があります。
だからこそ、5年間での成長を均等に計画する方が、実現可能性は高いと考えられます。極端な成長を前提とした計画よりも、現実的な見通しで計画を立てることが大切です。
ポイントアクションプラン
ポイントアクションプランは経営計画を実現するための肝になってくる部分です。これが一番重要であると言っても過言ではありません。単に数字の目標を立てるだけでは意味がなく、具体的な行動計画が必要ということです。
- 目標の逆算
- 例えば、1億円の売上目標がある場合、どのようにしてこの売上を達成するかを考える必要があります。
- 飲食店経営の例をとると、1日に何人のお客さんを増やすかがその具体的なアクションとなります。
- 具体的なアクションの設定
- 1日に2人のお客さんを増やすためには、どのようなアクションを取るか。
- 例として、お店の前での呼び込み活動を増やすという行動計画を設定します。
- アクションの実施と振り返り
- アクションプランを実際に実施して、その結果をタイムリーに振り返ります。
- 例：1時間の呼び込みでお客さんが増えなかったら、1時間半に増やす、声のかけ方を変更するなどの改善を考えます。
- PDCAサイクルの回転
- PDCA（Plan, Do, Check, Act）を高速で回し、アクションプランの結果を常に検証して改善していきます。
- ほとんどの場合、初めから全てがうまくいくことは少ないので、高速での改善活動が鍵となります。
- 結論
- 単に数字の目標を設定するだけでなく、具体的な行動計画を立て、それを実践して結果を振り返ることが重要です。
- この繰り返しを速やかに行いながら、長期の目標に近づいていくことが、黒字化や成功への道となります。
まとめ
事業計画書の作り方についてご紹介しましたが、ご理解いただけましたでしょうか。現在、中小企業の中で経営計画書を持つ企業は実際には少ないです。しかし、会社を起業する際には、達成したい目標や理想の状態についてのビジョンがありますよね。単に成り行きに任せてその目標に到達することは、大半の場合難しいものです。
経営計画書はその目標に到達するための設計図としての役割を持っています。ですので、起業当初の熱い思いや闘志を持続させるためにも、経営計画書の作成を強くお勧めします。
事業計画書を作成する際のアドバイスとして、「事業計画は下から作る！売上が決まるのは最後」ということを心に留めておくと良いでしょう。
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1. 無借金経営の基本概念
無借金経営と聞くと、経営の安定している健全な企業をイメージされる方も多いのではないでしょうか。
確かに、無借金経営の基本概念を「借金をせずに経営ができている企業」と考えれば、多くの経営者が目指したいと思うのもよく分かります。
ところが、一見、安全に見える無借金経営も、違う観点から見ると思わぬ落とし穴があるのです。
1-1. 無借金経営とは何か？基本的な定義
無借金経営は、「金融機関からの借入や社債など有利子負債がなく、資本金と内部留保などの剰余金で運営する経営手法」と定義されます。
そうはいっても、バランスシート（貸借対照表）上は、買掛金などの流動負債や退職給付引当金などの長期負債を計上する必要があるため、実際にシート上ですべての負債項目を「0円」とするような、厳密な意味での無借金経営の企業はほとんど存在しません。
借入金がある企業であっても、余剰金として定期預金や証券類・貴金属類などを保有していて内部留保が大きく上回る場合は、実質的な無借金経営です。
たとえば、株主やベンチャーキャピタルから出資を受けていて、出資金を返済する必要がない場合は無借金経営といえます。
2023年5月の東京商工リサーチの調査によると、日本の無借金経営の企業比率は21.6％でした。コロナ禍以前より2.8ポイント下落しているものの、6万6,370社が無借金経営企業に該当します。
これらの企業のうち、有利子負債などの借金を抱えていてもそれを上回る利益があり、経営面で資金繰りが安定している企業は、実質無借金経営企業とよばれています。
1-2. 無借金経営がもたらす一般的なメリット
無借金経営がもたらす一般的なメリットは、大きく分けて4つあります。
1．利子を支払う必要がない
無借金経営の場合は、金融機関から融資を受けていないため、利子を支払う手間や負担がありません。
2．心理的な負担がない
事業がうまく行かなくなった場合も、借金がないので返済義務がありません。心理的な負担がかからないため、経営者にとって大きなメリットといえるでしょう。
3．取引先から信用されやすい
無借金経営は企業の財務基盤の安定を示すため、外部の取引先から信用を得やすいというメリットがあります。
4．会社を売却しやすい
借金がなければ返済金が少ないため、いざ会社を売却するような状況になっても手元に多くの資金が残ります。
2. 無借金経営を選ぶ理由
日本企業の多くが無借金経営を選ぶ理由は、借金をデメリットとして重視する傾向が強いからです。
日本で無借金経営といわれる企業の多くは、サービス業や建設業です。特に、建設業はコロナ禍にあった2022年も無借金経営の減少率はわずか0.19％でほぼ変動せず、主要10業種のなかで最小でした。
建設業の場合は、工事代金の回収に時間のかかる遅延決済に加えて長引く物価高騰もあり、「手堅く運営したい」という理由から無借金経営を選ぶ企業が多いと考えられます。
2-1. 企業が無借金経営を採用する背景や動機
企業の多くが無借金経営を採用する動機には、「借金がなければ利息の返済に追われなくて済む」という心理的要因が大きいでしょう。
また、有利子負債がなければ、バランスシートなど決算書の見栄えもよくなり、資金の管理も楽になります。
このほか、企業経営者にとっては、金融機関から融資を受ける際の経営者保証の問題もあるでしょう。
中小企業が融資を受ける場合、多くは経営者個人も会社の連帯保証人として個人保証を求められます。会社が倒産すれば、当然、経営者も自己資産を失うことになるでしょう。
2014年2月に適用された「経営者保証のガイドライン」はあるものの、2021年度時点で金融機関の政府系で約5割、民間と信用保証協会で7割近くが依然として経営者保証を求めています。
2023年4月に同ガイドラインが見直されたものの、金融機関に対し、個人保証の必要性および保証が不要となる条件の説明を義務化するにとどまり、経営者保証そのものがなくなったわけではありません。
このような背景もあって、日本の中小企業の多くに「無借金経営によって倒産リスクを回避したい」という保守的な考えが根強く残っているのです。
2-2. 無借金経営の成功事例
無借金経営の代表的な成功事例としては、トヨタ自動車、ユニクロ、ソフトバンクなどが挙げられます。しかし、これらの大企業とよばれる企業も、有利子負債や借入がないわけではありません。
超優良企業といわれるソフトバンクは、2015年から3年連続で負債額第1位で、有利子負債は14兆円でした。また、世界的なシェアを誇るトヨタ自動車も、2015年3月期には19兆円もの借金があったことが知られています。
これらの負債や借金は、事業拡大のための投資や金融事業の運営が目的であり、肝心の業績自体はむしろ好調でした。
このように、有利子負債があっても、それを上回る利益が十分ある実質無借金経営であれば、強い経営体質の会社作りを目指せるのです。
3. 無借金経営の隠れたリスク
借金がなければ銀行などの金融機関から融資を受けずに済むため、精神的な重圧もかかりません。そんな無借金経営にも、実は隠れた3つのリスクがあります。
3-1. 投資機会や資金繰りの損失
企業経営は、運転資金を得るために金融機関から融資を受けることが基本ですが、融資を受けない無借金経営の場合は、手元にある資金の範囲内でしか運用できません。
つまり、事業を拡大するチャンスがあっても、仕入代金や設備投資を十分に調達できないということです。また、投資額が小さくなるため、得られる利益も比例して少なくなります。
たとえば、無借金経営の企業が自己資金100万円で利益が2倍の仕事を受けたとすると、200万円のうち100万円が儲けになります。
一方、1,000万円の借入れをして同じ仕事を受けた場合は、2,000万円のうち1,000万円が設けになり、借入金1,000万円と利子の10万円を返済しても990万円が残ります。これに自己資金の100万円を合わせれば、1,090万円のキャッシュが手元にあるわけです。
無借金経営で100万円の利益を得るのと、借り入れて990万円の利益を得るのとでは、どちらが多くの資金を手元に残せるかは疑う余地がありません。
また、急激な景気の変動や業績が悪化した場合、無借金経営ではすぐに資金が手元になくなるため、当然、資金繰りは苦しくなります。
無借金経営にこだわり過ぎると、想定外のトラブルによって資金ショートを引き起こし、売上や利益があっても手元が資金のない「黒字倒産」となる可能性も高くなります。
3-2. 経営の柔軟性や対応力の減少
一般に、企業は借入と事業への投資を繰り返すことで成長するものです。しかし、無借金経営の場合は手元の資金に余裕がなくて事業に投資できないため、企業の成長スピードが低下します。
また、企業の経営に役立つ情報を多く持っている金融機関との取引がなければ、自社評価を受け、客観的に経営状況を見直す機会は少なくなるでしょう。
変化の激しい現代社会において、このような状態が続けば、状況に応じて柔軟に対応できる経営体制を整えることは難しくなります。
3-3. 金融機関との信用が築けない
無借金経営は、どの金融機関とも取引がないということですから、信用を築けないというリスクもあります。
大口の仕事を受けるために融資を申し込んでも、これまで取引のない企業に対し、金融機関は慎重に審査するでしょう。審査に時間がかかれば、投資機会の損失にもつながります。
一般に、金融機関は、たとえ少額でも定期的に借り入れ、返済期限をきちんと守るような企業を高く評価する傾向にあります。
人間同士と同様に、金融機関からの信用も一夜にして築けるものではないと心しておくべきでしょう。
4. 借金をするのは悪いことではない？
日本には、潜在的に「借金＝悪い」と考えてしまう風潮があります。しかし、借金経営を基本としている国も多く、企業経営の観点からいえば必ずしも悪いことではありません。
実際、アメリカでは「企業は株主のために存在する」との考え方から、現金を借金で調整して株主還元の施策にすることもあります。株主側も、資金調達によって適度に投資し、企業の成長と収益を得ることが一般的です。
特に最近は、企業に株主として権利行使する「物いう株主」とよばれるアクティビスト対策の一貫で、株式追加で株主の議決権を強めるよりも、借金によって経営の規律を保とうとする動きもあります。
重要なのは、借金がないことよりも、現金や預金などのキャッシュを十分に保有しているかどうかでしょう。企業に事業拡大や投資を目的とする借入や融資があるのは、むしろ当然のことです。
有利子負債があっても完済できる十分なキャッシュが手元にあり、負債額を差し引いても運転資金が残っていれば経営も安定します。
今後は、借金や負債があっても、資金繰りが安定する「実質無借金経営」を目指しましょう。
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節税商品が一見お得に見えたり、税理士さんがおすすめしてくるからといって安易に購入していませんか？実は、そういった行動が結果として経営を危険な状態に陥れる可能性があります。たとえ本業で利益を上げていても、資金繰りが厳しくなり、成長が妨げられることも。その結果、実現したい夢や目標に届かず、資金繰りの問題からも抜け出せません。
そこで今回は、本当は儲かっているのに、実は経営が危険な状態にある会社のお金の使い方について解説します。ぜひ最後までご覧いただき、安易な節税商品の購入によるリスクを避け、資金繰りを安定させる方法を学んでください。
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経営者の皆さん、減価償却費で節税しようとしていませんか？
実は、その考えは注意が必要です。減価償却費での節税はできません。誤った認識を持つと、時間やお金を無駄にするだけでなく、銀行からの評価低下のリスクもあります。
細かい点まで注意するのは難しいかもしれませんが、倒産を防ぐためには、減価償却費の正しい知識と利用方法を理解することが不可欠です。この動画では、減価償却費の適切な活用方法について解説します。成功するビジネスのために、最低限のポイントを押さえてください。
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経営者の皆さんへの質問です。現在の経営方法や資金繰りは、黒字になり欲望を叶えるための正しい方法で出来ていますか？「大丈夫だろう」と思っている方や、税理士に任せているから安心だと考えている方、いませんか？
結論から言うと、このような状態は非常に危険です。
税理士は帳簿をつけるだけの場合も多く、数字の部分を完全に任せていると思っている社長さんとの期待のギャップが存在することもあります。また、数字を正しく把握しなければ、適切な経営は不可能です。このまま放置していると、使えるお金が減少し、高い確率で倒産の道を歩むことになります。
ただし、数字の管理が重要であることは理解しているものの、忙しさからなかなか実行できないという気持ちはよくわかります。そこで、今回は絶対に避けるべき資金繰りのポイント7選を紹介します。これは最低限抑えておくべきポイントです！これをきっかけに数字の管理力を高め、黒字化への道を歩んでいきましょう。
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今回の動画は、経営改善の基本についてお話ししました。
是非最後までご覧ください！
◆市ノ澤翔のプロフィール
1982年生まれ、鎌倉市出身。
Monolith Partners代表/株式会社リーベルタッド代表取締役/一般社団法人IAM代表理事
高校卒業後、数々の職種を転々としたのち公認会計士を10カ月で取得、世界No.1会計ファームであるPwCに入社し、世界有数の超一流企業の監査業務に従事。
その後、当時のクライアントでもあった外資系企業の財務部にてM&A業務などに従事したのち独立し、現在では中小企業経営と真剣に向き合い財務の強化や業績アップを支援し、会社に潤沢に資金が残る強く潰れない会社へと成長させる手法を確立し、多くの中小企業をサポートしている。
【実績】
・JAPANMENSA会員
・公認会計士試験全国公開模試1位獲得
・公認会計士試験1発合格
・MAS監査新規契約獲得数全国1位
今回の動画は、儲からない会社は共通していることについてお話ししました。
ぜひ最後までご覧ください！
今回の動画は、資金繰り表の作り方についてお話ししました。
是非最後までご覧ください！
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１．経営の方向性及びデジタル技術などの活用の方向性
当社のMAS監査サービスにおいて、デジタル技術の活用は非常に重要と考えています。
会社の経営をよくするためには、キャッシュフローを改善することが大切であり、その基本となる財務諸表などの数字の正確性が重要です。
この点、経営指標となるデータの管理を、手作業で行っていては、現状の把握が遅れてしまいます。常に最新の状況をデータで把握し、PDCA(Plan Do Check Action)を高速にまわしてゆく… これがMAS監査サービスのポイントであり、DX化はそのポイントとなります。
当社は、お客様の経営をよくするため、デジタル技術を活用し、DX化を協力に推進して参ります。
２．経営及びデジタル技術等の活用の具体的な方策
当社は、お客様の経営状況を把握するため、クラウド化された会計システム等を活用することを推奨します。それを当社だけで行うのではなく、当社がメソッドを保有するMAS監査サービスを展開する会計事務所と連携します。
３．戦略を効果的に進めるための体制
デジタル技術の活用、DX推進については、企業トップが改革意識をもって進める必要があります。そのため、私自らがデジタル活用の旗振り役となり、全社的なDX推進を行います。
また戦略の実行部署として、DX担当役員を設置し、より最新の技術を取り入れたDX推進を実施し、全社一丸となって、デジタル戦略の攻めと守りを行います。
今後ますます社会が多様化し、お客様のご要望もより広がる中、きめ細かいサービスとそれを実現するためのデジタル戦略及びDX推進により、社会に貢献してまいります。
令和5年7月24日
代表取締役 市ノ澤 翔
今回は、決算対策についてお話しします。多くの会社は決算対策について勘違いしています。「その対策をおこなったら逆にやばい」という話がたくさんあります。
決算時期とダメな決算対策
弊社のクライアントは決算時期が偏っていて、12月・1月・2月決算の会社が非常に多いです。
計画策定時には5年間の中期経営計画をうけて、単年度の予算を作っていきます。
事業再生のフェーズに入っている会社などの特殊な場合を除いて、基本的に前向きな目指すべき目標から逆算した計画を立てていきます。そこで社長も夢や目標を数字に落とし込んでいく、といった作業になってくるわけです。そういう意味では、非常に楽しい時間でもあります。
当然、数字の計画だけではなく、行動計画やアクションプランといったものも作り込んでいきます。このアクションプランは作っただけでは意味がないため、当然、行動をしてもらいます。実際には、この目標を実現するためのアクションプランを実現するとなると、泥くさいことをでもなんでもやるという行動力がとにかく大事になってきます。
結論としては「やるべきことを決めて実行する」これに尽きます。何が当たりなのかの仮説を立て実践・検証・改善するの繰り返しです。いわゆるPDCAと言われるものです。この繰り返しをぐるぐる回すことによって、目標に近づけていくという作業をしていくわけです。
そして、作成したアクションプランを実行し、結果として出てきた数字を毎月モニタリングして分析、改善する。これを繰り返すことで目標達成に近づけていくという、言葉にすると当たり前のことを、当たり前にやる仕組み作りをやっているわけです。
決算が近くなってくると、当然「決算対策」のような話も出てきます。しかし、この対策が間違っていたり逆効果だったりすることも多いです。
「なんでそんなことしたんですか社長」と尋ねると「いや、会計事務所に言われたから」という答えが返ってくるといった話が結構あります。会計事務所に丸投げではなくて、社長自身も知識を持っておかないと自分の会社は守れません。
ということで、今日はダメな決算対策についてお伝えしていきたいと思います。
ダメな決算対策は、大きく分けて2つあります。1つ目は節税、脱税、そして2つ目は粉飾です。
節税・脱税がダメな理由
まず、節税・脱税という税金の部分です。脱税、これに関しては論外です。ただ、これは普通の一般的な感覚からすると犯罪なので論外ですが、「会計事務所に勧められた」という話を聞くこともあります。
「税理士の懲戒」などの言葉を調べていただくと、毎年毎年そういった脱税指南等で処分されてる税理士はたくさんいますし、実際に身近な人からもそうした話を聞きます。
友達の経営者にも、「会計事務所の担当者に『もし脱税したければ手伝いますよ』みたいなことを言われたんだけど、大丈夫かな」と聞かれたことがあります。会計事務所に言われたら「やっていいものなんだ」と勘違いしてしまいかねませんが、注意が必要です。シンプルに犯罪なので、脱税はやめましょう。
実際に、脱税で話題になった事件がありました。元国税の税務署長を経験したような方が、クライアント企業に脱税を指南したという内容で告発されていました。
要は「脱税してもバレませんよ」と元税務署長に言われたら、「あ、そうなんだ」と思ってしまうかもしれませんが、それはあり得ません。そんな裏技みたいな方法はないので、話に乗らないでください。
この告発された事件で一番損をしたのはクライアント企業です。この元税務所長と関与した税理士達は、税理士を廃業して逃げました。しかし、脱税の刑事罰や追徴課税の責任を負うのは経営者や会社です。
一番ダメージを受けるのは、脱税をしてしまった企業であり、誰も助けてはくれません。「元税務署長が節税になるって言ったからやった」と言っても実際に脱税してるのはその会社になるので、そんな言い訳は通らないし逃れられないのです。当たり前のことですが、意外と軽く考えてる方が多いので注意が必要です。
もう1つは、節税の話です。これは、犯罪じゃないけれど税金を減らす行為です。当たり前で言うまでもない話ですが、無駄な税額を払わないためにやるべき対策は当然やります。しかし、お金が無駄になる対策、これは絶対にやってはいけません。
例えば、「4年落ちのベンツを買うと節税になる」という話を聞いたことがある方もいると思いますが、これは意味がないのでやめましょう。特に決算直前に買うのは本当に何の意味もありません。
「4年落ちのベンツ」とは「1,000万円のベンツを買うと1年間、12カ月間でこの1,000万円を全額経費にできる、だからこの1,000万円に対する税額が節税になりますよ」という話です。
しかし、例えば決算前の3月にベンツを買ったとしても、1か月分しか経費にできません.
12分の1しか経費にならないので、決算前に買うのはそもそも意味がありません。
仮に1,000万円全額が経費になったとしても、キャッシュは1,000万円出ていくわけです。分割払いだから実際のキャッシュアウトは先になっているという話だったとしても、いずれにしろ1,000万円の車を買ってるという事実は変わらない。
税額が減るからということではなくて、その車に1,000万円を使う価値があるのかどうか、この1,000万円を使う意味があるのかを考えていただきたい。
ベンツではなく、ポルシェやフェラーリは価値が落ちないからという方もいますが、確かに価値や値段は落ちないかもしれませんが、修繕維持費が高額になる車も結構あります。
ビンテージの古い車に乗っていたりするとすぐに故障したり、ちょっとしたものが壊れただけでも何十万と修繕費がかかる。車本体の価格が落ちなくても、莫大な維持管理費がかかっていたら、ただ損してるだけです。
社長がその車がとても好きで、どうしてもその車に乗りたいという事情があるならまだしも、節税のために買うのは本当に意味がありません。そして何より、会社としての使用実績がないと社長の私物扱いになり、そもそも経費として否認される可能性があります。ここも十分に注意が必要です。
節税対策で購入したものを、投資と考えるべきではない
価値が下がらずむしろ上がるから投資として買う、という方もいると思います。けれども、自分の本業に事業投資するのとその車を買うのではどちらがいいのか、考えてみてください。
車を買う方が事業に投資するよりいいと思ってるから、その車を投資という名目で買う。もしその結果「車に投資した方がいい」という結論が出たのであれば、もうその投資を本業すればいいという話です。
当然、投資というのはリスクを伴うものです。一番リスクの高い投資は事業投資になると思います。この一番リスクの高い事業投資は、当然リターンも大きくなるはずです。しかし、車を買う方がリターンが多いのであれば、事業投資をやる意味がありませんので、そこは少し考えていただいた方がいいと思います。
いずれにしても、基本的にお金を使う節税はおすすめできません。
そもそも、1,000万円で買ったベンツが、例えば5年後1,000万円で売れたとしても、結局その1,000万円は5年後の利益になります。その時の利益に税金を払うので、要は税金を先に繰り延べてるだけなのです。
その間、その1,000万はキャッシュアウトして外に出ているわけですから、手元の資金が減っている状態です。そうなると資金繰りは当然悪化します。
無借金経営の状態であれば、簿外資産を作るという意味でそういうことをやるのもありかもしれませんが、自己資本比率が非常に低い、ほとんど借金で成り立っているような状態でこれをやるのは間違っています。
保険も一緒です。節税対策と言って保険をすすめられることは結構あると思いますが、保険は基本的に掛け捨ての定期保険で保証をちゃんと取るだけでいいと思います。
事業証券の株価対策といった特殊な事情がないのであれば、積立型の保険、これはやる必要はありません。特に状況が悪い会社は、資金繰りが悪化するのでやるべきではないでしょう。
無借金でお金に余裕のある社長が退職金をどうしても保険で準備したい場合や、他の投資ではなくどうしても保険でやりたい、というこだわりのある方はいいかもしれません。しかし、基本的には必要な保証を取るのが保険の使い道の候補であると思います。
また、最近流行っているドローンや足場のレンタルによる節税。これも実際には繰り越しでしかありません。将来的にお金が戻ってきて、その時に利益が出て、その戻ってきた段階でお金を払う、税金を払うことになりますので、これも節税というよりは課税の繰り越しです。そこを勘違いしないようにしていただきたいと思います。
令和4年度の税制改正でドローンや足場のレンタルの節税は封じ込められますので、いずれにしても今後はできなくなると思います。当然おすすめできるものではありません。
他にもこういったものは沢山ありますが、節税を考えた時には、会社に残るお金が増えるかどうかを判断基準にしていただきたいと思います。「税額が減る」を判断基準にすると判断を誤る可能性が高くなります。
粉飾がダメな理由と、粉飾されやすいポイント9点
ダメな決算対策の2つ目は、粉飾です。
「誰にも迷惑かけてないからいいじゃないか」と考える方も結構いらっしゃいます。「何が問題なの？」と実際に経営者の方に言われたことがありますが、これは大問題です。
粉飾は何のためにやるのでしょうか。決算書の中身を本来よりよく見せて、銀行を欺いてお金を調達する、お金を借りるためにやるものです。要は、銀行を騙してお金を借りているのです。
こういう言い方をすると「銀行を騙してお金を借りるのはダメだよね」と分かって頂けるのではないでしょうか。粉飾をしていると、決算書の中身は絶対におかしくなっていきます。どんなところで粉飾しているのかを、貸借対照表を見ながら解説していきます。
基本的には、資産の過大計上・負債の過少計上というところになっていると思います。
粉飾されやすいポイントを9つに分けて見ていきましょう。
①現金
決算書を見た時に、現金を全然使わない業種なのに現金残高3,000万になっていることがあります。預金ではありません。現金という勘定科目で金庫を見たら3,000万円が入っていればいいのですが、それはありません。
現金を使わない商売の会社から3,000万円の現金が計上されていた場合、それは粉飾の可能性が高いと思います。要は、経費や買い物をした時にお金は払っているけれど、それを経費として計上すると、当然PLの損益は悪化していくので、経費計上をせずにお金だけ払う。
これをずっと繰り返していると、現金残高はどんどん溜まっていきます。減る仕分けの計上をしていないと、どんどん現金残高が溜まり現金の残高がありえない数字になってる会社は結構あります。
このコラムは上場企業や公認会計士の方も結構見ていますが、上場企業等を監査してる公認会計士からすると「現金が1円でもずれてるなんてありえない」という感覚だと思いますが、中小企業は「現金が合ってるなんてありえない」という感じです。
ほぼ、現金残高から合ってない会社だらけです。この現金は要注意です。少額であれば問題ないと思いますが、何百万、何千万にもなっている場合は、疑った方がいいという観点で見られます。
②売上債権
実際にない取引を売上に架空計上していく。そうすると、売上債権がどんどん増えていきます。実際にない売上なので回収することはなく、売掛金がどんどん溜まっていき、売上債権が溜まっていく。
それを滞留して、何年間もずっと売上債権が残っている、売掛金が残りっぱなしということがあったら、これは粉飾している可能性が高いです。滞留には架空と不良があります。
架空は「本当はないのに計上している」、不良は「実際取引があったけど回収できない」。この2パターンになりますが、いわゆる粉飾は「本当はない売上を上げて、ずっと残っている」架空計上です。こういうものが残っている場合もすぐにバレます。
③在庫
在庫は、今年の売上に対応する部分が経費になります。例えば小売業であれば、今年売れた分に対応する仕入れにかかった金額が、売上減価仕入れという形で経費になっています。
在庫とは、実際まだ手元にあって売れてないものですが、この在庫の金額を膨らませることによって売上原価、仕入れの経費計上する金額が減ります。そうすると、在庫の金額をどんどん増やしていくことによって、売上原価を減らして、業績を良くしていくっていうことを考える会社がたくさんあるわけです。
これも推移を見ていくとすぐにわかります。どこを見るかというと、売上に対する原価の比率です。これを見ていくと「この業界ってそんなにトレンド変わってないのに、なんでこんなに利益率が上がっているのか」というのが起こってくるわけです。
売上に対して原価がどんどん少なくなるのですぐバレるのですが、この在庫を操作している会社は非常に多いです。ここも注意が必要なポイントです。
④その他・流動資産
仮払金、立替金、貸付金などです。要は「経費として払ってるいるが、経費にしたくないから仮払いにして経費にしないで処理をする」「立替金で処理する」「社長に貸し付けたことにする」など、実際には払っているのに計上していない雑多な勘定科目が溜まっていく。
これもやはり粉飾を疑われてしまいますので、注意が必要なポイントです。
⑤固定資産
固定資産の場合、減価償却費を計上しないケースです。全く計上しないとバレてしまうため、一部しか計上しないなどをする会社もあります。減価償却費の額を減らせば、当然固定資産額が減らないので、ずっと残り続けるわけです。
これも決算を見ればすぐわかることなので、意味がありません。銀行員は当然、この減価償却費がちゃんとしてるかを見ます。銀行対策で、決算書の中身をよくするために減価償却費を減らそうというのは全く意味がないので注意してください。
「会計事務所から『原価償却費を計上すると赤字になるので、今年は計上しないようにしましょう』と言われてますがいいんでしょうか？」と相談されたりしますが、これもダメです。減価償却費はきちんと計上してください。そこで黒字にしても意味はありません。
銀行員はきちんと計上しているかを見ています。そのため、逆に計上してないことがわかると「この会社は姑息な手段を使って銀行を欺こうとしている」と見られてしまいます。痛くない腹を探られる、ということにもなりかねないので、やめましょう。
会計事務所がそういうことを言ってきても、しっかりと計上してください。大手の都銀などでは、原価収益を計上しない会社とは取引をしませんと明確に言っている銀行もあります。原価収益はきちんと計上しましょう。
⑥繰延資産
換金価値のないものなので、そもそもあったところで意味がない経費ですが、資産性は全くないものです。これも償却しないとずっと残っているわけで、定期的に期間を決めて償却していくのが正しいです。しかし、これをずっと残すことによって経費が減るので、その分利益が増えることもあります。
繰延資産がずっと残り続けている会社も、銀行としてはないものとして評価しますよというところです。
⑦仕入債務
資産は過大計上になっていることが多いのですが、負債は過小計上です。仕入れたものを計上しないのはあまりないと思うんですが、例えば、売上を架空計上して売上債権すると売掛金が大きく溜まります。
「さすがにこの売掛金はうちの売上じゃありえない」となった時に、この買掛金を仕入債務と相殺する、ということをやる会社があります。そのため、売掛金が適正になっているけれど、相殺して消した商品が過小計上になっていることもあります。仕入債務にきちんと網羅的に計上されているかを見ていく必要があるでしょう。
⑧未払金
期末に本来未払金として計上しなければならないが、経費がかかってるので今期の経費として計上しなければならないようなもの。こういったものを計上しないと、未払金が過少計上になってることもあるかと思います。
本来、経費は発生ベースで計上するものなので、実際払うのが翌月であったとしても、今期にかかった経費は今期の経費に入れなければなりません。
それを計上しないで、その分利益を多く見せかけるということをやっている可能性もあるので、仮払い、これも網羅的に計上されているかっていうところは注意が必要かと思います。
売上債権では架空ではなく期ズレにも注意が必要です。本来、例えば3月決算の会社が、4月に上がる売上を3月に入れてしまい、3月の売上が異様に多くなっていることがあります。これも粉飾ですから注意してください。
⑨借入金
借入金の金額を少なく見せることによって粉飾していくわけですが、決算書に科目の内訳書をつけるので、銀行に見せたらすぐにバレます。
手の込んでる会社は、決算書を何通も作っていたりします。A銀行にはA決算書、B銀行にはB決算書みたいな感じで、銀行ごとに出す決算書を変えて、その銀行の借入金の額を合わせている。そして他の銀行の借入金を減らしている、といった手の込んだことをおこなっている会社がたまにあります。
決算書を複数作るというのは、私は実際には見たことがありませんが、昔は当たり前みたいな時代があったらしいと風の噂で聞いたことがあります。決算書を複数作ってる会社は今も実際存在しているのです。これは本当にやばい案件ですので、絶対にダメです。
決算書を3つも4つも作っていたら、間違えてB銀行用の決算書をA銀行に送ってしまった、ということがあった場合、取り返しがつきません。その瞬間にバレます。期限の利益の喪失です。「御社に貸してたお金を一括で全額返済してください」ということになり、倒産することになりかねませんので、決算書を複数作るのは絶対にやめてください。
危険なので、過去こういうことやっていましたという会社は、基本的には受け入れられません。こういう誘惑にかられたときは絶対に断ってください。会計事務所に言われても「粉飾だからダメ」という考えを持ってください。
特にこの資産側をいじる会社っていうのが多いと思いますが、先ほどもお伝えした通りです。銀行員も馬鹿じゃないので、基本的にばれますから意味がありません。
まとめ
今回は間違った「決算対策」についてお伝えしました。
数字の操作をしてよく見せようとするのではなく、本来の数字を改善するところに力を注ぎ、会社をいい財政状態にしていっていただければと思います。
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