失敗する人には共通点があります。多くの経営者と接し確信した５つの行動パターンをお伝えします。自分に当てはまっていないか是非チェックしてください！

⏩もくじ
00:00　オープニング
01:34　一緒に働いていただける仲間を募集中です！
02:23　失敗する人の特徴５選
02:27　①他責思考
03:29　②芯がない
04:46　③プライドが高い
07:25　④勉強しない
09:54　⑤先送りにする

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経営者は数字を見なくてはいけませんが、その数字（財務）のことを難しく考える必要はありません。

財務は「資金繰り」、つまりお金の流れのことです。

今回は財務についてわかりやすく説明します！数字な苦手な方こそ最後までご覧ください。

⏩もくじ
00:00　オープニング
01:34　仲間を募集中です！
02:22　そもそも財務って何？
05:23　売り上げがあるのにお金が残らない理由
06:24　法人の場合
07:53　個人の場合
08:39　学ぶ人、学ばない人の格差が広がっている
10:00　あなたは成功者の思考法？

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資金繰りが苦しいが原因がよくわからない…
損益計算書は利益が出てるのにお金が増えてる気がしない…

そのような悩みを抱える経営者さんは多いと思います。

なぜか？その原因はほぼこれです。

⏩もくじ
00:00　オープニング
00:56　仲間を募集中です！
02:01　プチ炎上しました
04:08　返さなくていい借金があります
05:05　運転資金は返さないことが正しい理由
09:04　例：コンビニを経営する場合
10:44　一番優秀な経営者
11:29　事業を継続している時は借りっぱなし

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今回は、運転資金の話をしていきたいと思います。運転資金という名目で銀行から借入を行って資金調達をしている会社が多いです。そもそも運転資金とは何か、どのような形でいくら調達するのが正しいのでしょうか。

正しい知識を持っていないことによって、資金繰りで苦しんでいるような会社は非常に多く見受けられますので、改めて運転資金についてご説明していきたいと思います。

運転資金とは？

そもそも、運転資金というものを正しく理解しているでしょうか。これに関しては、広義の意味での運転資金と狭義の意味での運転資金というものがあります。

銀行もこの点に関しては、あまり深く考えずに、ほとんどを運転資金という名目でお金を貸しているというようなケースが結構見受けられます。例えば経費の支払い、人件費、給与の支払いであったり、消耗品を購入したりなどの日々の支払いがあります。

日々の支払いは、広い意味では運転資金と言えるかもしれませんが、これらは基本的に借入で賄うという性質のものではありません。新規事業を立ち上げたりする時は、創業融資という形で、全てひっくるめて借入で調達してくるというケースもあると思います。

基本的に日々の支払い経費は、売上、限界利益、粗利で賄わなければいけません。入ってきた収入から支払えなければいけないもので、これが払えないということは、そもそも事業として成立していない、という話になってくるわけです。

では、銀行融資で賄うべき運転資金とは何なのでしょうか。これは、正常運転資金と呼ばれるものです。 下の表はB/S（貸借対照表）の中から運転資金部分だけを抜き出したもので、「運転資金B/S」としています。

まずこの見方を見ていきましょう。BSの左側にある資産の部は売上債権と在庫、つまり棚卸資産のことです。右側が仕入債務で、この差額が運転資金であり、会社が資金の負担をしている部分のことです。

売上に対して、まだお金が入金されてないものが売上債権です。先にお金を払って在庫を購入しているけれど、まだ売れてないものです。先払いになっているような状態です。

仕入債務も逆に、物を買っていたり、商品・サービスを買っているが、まだお金を払ってない状態のことです。買掛金や、支払手形などがここに入ってくるわけです。

この差額は会社が負担している部分なので、これをどうにかして賄わないといけません。これがいわゆる正常運転資金と呼ばれるものです。

BSの右側は資金の調達源泉で、調達方法を表しています。左側は使途、運用方法です。資金をどんな形で運用しているのかを表しています。つまり、この足りない運転資金を何で調達しているのかが重要なわけです。

これは私の中でまだ確立しているものではないので、今後色々研究していこうと思います。B/Sには全ての資産、負債、純資産、こういったものが入ってるわけです。これを例えば、運転資金部分だけ抜き出してみたり、固定資産である投資したものだけ抜き出してみたりして、このB/Sの構造を分かりやすくすることを、今後やっていきたいなと思っています。

運転資金部分だけを抜き出したもの。この運転資金部分、足りない部分、ここに対応する何かしらの調達源泉というものがあるわけで、これが例えば自己資本、自分のお金で賄えているのであれば、問題ありません。

自己資本というのは返済する必要がない、出ていくお金ではないため、この運転資金というのは常に確保できるという状態になっていると言えるかもしれません。

しかし、ほとんどのケースはここを借入で賄っており、銀行から資金調達してきています。この運転資金の調達源泉は、借入金であるというケースが非常に多いです。

勘定科目を見てもわかる通り、売上財源や棚卸資産や仕入債務は、事業を継続している限り、ずっと発生し続けるものです。成長している企業であれば、この額はむしろ増えていきます。運転資金がどんどん増えていくわけで、なくなることはありません。

一般的な長期借入金、つまり約定弁済があります。毎月10万円返済したり、5年で全額返すという約定弁済がある借入金、いわゆる証書貸付というような借入でこの運転資金を賄ってしまうと、調達源泉である借入金は返済が進めばどんどん減っていきます。

しかし、運転資金の額が一定であった場合、返済が進んだら足りなくなります。足りなくなったらまた借りるということを繰り返します。こういうことを多くの中小企業が実際行っているわけです。 

借入が10本も20本もありますというような会社は、こういったケースが多いでしょう。運転資金を返して、足りなくなって、また借りてということを繰り返し行っていくことで、借金がどんどん増えていきます。

20本、30本、どんどん借金が増えても銀行がそのまま貸してくれれば問題ないかもしれません。しかし、いずれ銀行に「もう御社に貸せません」と言われてしまったり、業績が悪くなったりしたら、銀行はお金貸せないという判断をするかもしれません。そうなると、事業継続できないということになってしまいます。これは、資金の調達方法として、間違っているのです。

こんなことをしていては、資金繰りがいつまで経っても安定しません。銀行が貸してくれているうちはいいです。しかし、常に返済していると、不安定な状態であり、新規で借入を続けないといけない状態になります。 

運転資金には返済の必要がない借入金がおすすめ

運転資金、正常運転資金と呼ばれる部分については、返済のないタイプの借入金、元本返済がないタイプの借入金で賄うというのが正しい形です。

もちろん、さっきも説明した通り、自己資本で賄えているのであれば、借金する必要がありません。しかし、ほとんどの会社が賄えていないので、借金で賄うのであれば、返済がないタイプの借入で賄う必要があるのです。

具体的には短期継続融資と呼ばれるものです。通常は1年間などの期間の決まってる手形借入金があります。手形借入金で調達してきて、それを1年経ったら返済するという形になりますが、それをまた継続していくということです。

書き換えて継続していくと、そもそもが継続する前提で借りて、短期の手形を繰り返し転がしていきます。短期で転がしていくという意味で、短コロと呼ばれたりもします。

この正常運転資金、通常時に常に必要となる運転資金については、こういった短期継続融資が良いでしょう。一方、突発的な運転資金の増額分、例えば建設業などで大きい案件が来て一時的に仕入れが多く発生したり、突発的に運転資金が増える時があります。

在庫を一時的に抱えないといけない場合は、当座貸越の枠を利用するというのが1番いいと思います。当座貸越についてご存じない方もいるかもしれないので、説明させていただきます。

当座貸越というのは、もう銀行にある程度1000万なら1000万という枠を持っていて、その枠の範囲内であれば、好きな時に借りて、好きな時に返すことができます。

当座貸越の枠、これは会社の状態が良くなければ取れません。当座貸越の枠をたくさん持っていれば、突発的な運転資金が多額に発生するようなタイミングで活用しましょう。当座貸越で借り、そのプロジェクトが終わって入金されたら返すという使い方が1番使い勝手がいいのではないかなと思います。

不動産業において、例えば物件を仕入れるのに調達するお金、こういったものは、それとは別にプロジェクト資金などで、その物件に対してお金を借りる形で対応していくのが必要なのかなと思います。

ではこの運転資金とは、とりあえず元本返済がないタイプで借入れするのはわかりましたが、そもそもこの運転資金はどうやって計算するのでしょうか。

運転資金の計算方法

計算式としては、売上債権と棚卸資産を足し、仕入債務を引きます。この計算式で計算できますが、前期直近のB/S（対借対照表）の数字を基に計算しているケースがよくあります。

これは間違ってるとは言いませんが、あくまでこれは決算日の1時点のことでしかありません。運転資金は、日々変動します。取引すれば、売上債権が変わっていきます。仕入債務も同じ、在庫も同じということで、日々運転資金は変わっていくのです。決算日この1日だけを見て、正常運転資金いくらですということは、完全には出せません。

この日では、いくら必要だったということしかわからないわけです。月次の試算表だったり、フローを見て、大体いくらぐらい必要だなというのを過去の実績ベースで見ていくことも必要です。

もっと言うと、その過去の試算表の月次の推移、これはもちろん参考になるのですが、これはあくまで過去の話なのです。

運転資金を調達するのは、未来の運転資金に対して調達することです。本来であれば、将来の経営計画や、月次の将来の予測BSを作って、この将来の予測の数字を基に必要な運転資金を出して、これを調達していくのが本来的には正しい姿です。

これが本当の意味で、必要な運転資金になるわけです。そういう意味でも、しっかりと経営計画を作って均衡に説明できなければ、根拠のある数字になっていかないわけです。 

経営計画を作っている会社は、中小企業ベースで言うと、おそらく全体の1割いかないぐらいです。今後はどんどん新規の融資、銀行からお金を借りることが厳しくなっていくので、生き残り続けていくためにはちゃんと経営計画ぐらいは作れる会社になってください。

これがないと結局、会社が将来どうなっていくのかがわかりません。銀行も貸したお金が返ってくるかどうか分からないと貸せなくなってしまうので、きっちりと対応していただきたいと思います。

もしも、資金繰りを改善したいけれどどうすればいいかわからないという方、経営経画も作りたいのは山々なんだけど、やり方も分からないし時間もないという方は、ぜひ1度ご相談ください。

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突然ですが、御社は儲かっていますか？

Ｎoの場合、その原因はただ【頑張るポイントを間違えているから】かもしれません。

限られた時間や資源を無駄遣いしないためにも、大切な従業員さんのためにも、経営者は正しい頑張り方をしてください。

⏩もくじ
00:00　オープニング
01:04　仲間を募集中です！
02:04　頑張るポイントを間違えている経営者が多い
03:00　そもそも企業経営とは何なのか
03:37　結論：金持ち社長の仕事はこれ！
06:56　成功する経営者の思考法　

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行動できるかできないか、これが1番重要です。

「最初からいきなり何もない状態で必殺技を使って、いきなり100億企業になります」といった技はありません。うまくいってる社長は、間違いなく地道なことをやっています。

今回は、会社は社長が全てという話を再確認していきたいと思います。これは人生にも置き換えられる話ですので、経営者ではない方もぜひ最後までご一読ください。

自責思考と他責思考の違いで会社の経営は大きく変わる

会社、特に中小企業は100％社長で決まると言っても過言ではありません。自責思考と他責思考という言葉があります。何事も全て自分の責任だと感じるのか、全て他人の責任として考えるのか、という違いです。

会社に置き換えると、会社に起こっていることの全てを自分の責任として捉えているのか、それとも責任を外部に求めているのかの違いです。これがなぜ、人生にも置き換えられるのでしょうか。

自分の人生の経営者は誰でしょうか？自分自身です。自分の人生を決めていく、判断していくのは自分しかいないわけです。自分の行動や意思決定の責任は自分にあると考えるのか、他人にあると考えるのか。

この違いによって、今後の人生や会社の経営が成長していけるのか、うまくいかなくなるのか、結果が全く違ってきます。

ここまでの話を聞いていて、なんとなく結論がわかる方もいるのではないでしょうか。成長する会社であったり、人生うまくいく人は、自責思考と他責思考のどちらなのか。答えは、自責思考の人です。

会社もそうです。他責思考だと「全部うまくいってないのは他人のせいです」では、改善しようがありません。他人は変えられないので改善できません。

基本的に、自分のことであれば、自分が変わればどうにでもなります。もちろん不可抗力も時には起こります。

しかし、それを「運が悪かった、自分は悪くない」と捉えるか、「改善余地はないのか、同じようなことが起こらないためにはどうすればいいのか」と考えて行動や改善をしていくのか。どちらを選択するかで今後の成長は間違いなく変わります。

コロナ禍での対策が明暗の別れ道

例えば、コロナの影響がいい例でしょう。

多くの人や業種がコロナの影響を同じように受けているわけですが、これに対応して生き残りをかけて改善努力を続けていく会社や、大ダメージを受けてもビジネスモデル自体を変えてこのコロナ時代に対応していく社長もいます。

一方で、「コロナが過ぎれば大丈夫」と何の対策もせずにただじっと待っている会社もあるわけです。

実際に3割ぐらいの中小企業はなんら対策をせずにコロナで大ダメージを受けて、生活様式も変わっている状況なのに「コロナが過ぎれば大丈夫」とありもしない幻想を自分に言い聞かせ、コロナ融資で借金をしていると言われています。

コロナ対策の補助金もたくさん出ていますが、そういった補助金を活用せず、ただ借金で生活している状態の会社が3割もあるようです。皆さんがもし投資家の立場だったら、ただじっと待って「コロナが過ぎれば大丈夫なんです」と言っている会社に投資をしますか？　

コロナに対応して会社を良くしていこうと頑張っている会社と、「コロナが過ぎれば大丈夫なんです。元に戻ります」と言ってる会社と、どちらに将来性を感じますか。火を見るよりも明らかですよね。

コロナの一例だけでなく「従業員が言うことを聞いてくれない」「業界自体が下火だ」など、思い通りに行かないことは多いですが、それを打破するために改善策を考えて行動し続ける。そういう社長が、結果を出していけるのです。

うまくいかないのは当たり前です。うまくいくまでやり続けることが重要なんですね。当たり前のことですが、これができている会社はほとんどありません。

もちろん、この試行回数が100回でうまくいくのか、10回目でうまくいくのかでは全く違ってきますが、そういった部分はプロの意見などを聞きながらやっていけばいいと思います。

特に、「成功」の再現性は基本的にありませんが、「失敗」は再現性があるので、「それをやったらうまくいかないよね」というのは結構分かったりします。そういった事を踏まえて少しでも成功に近づくように、コーチングやコンサルを受けるのがいいのではないかと思います。

自責思考の経営者であれば改善できる可能性が高い

1人でこの改善をし続けるのは結構難しいです。結構目の前のことでいっぱいになったりするので、うまくいっているところはメンターなどをつけている場合が多いです。

「どうにかして改善していきたいんだけど、うまくいく方法がわからない」「どうしていいかわからない」という場合には、ご相談いただければと思います。たとえ今コロナできつい状態であっても、社長が本気であれば、改善できる可能性は全ての会社にあるのです。

そういう感覚で私はいろんな経営者の方と接して一緒にやっているわけですが、社長と話していて無理かもしれないと思うケースがあります。それは、社長が他人事のケースです。

多くの経営者の方から「うちの会社を見てくれないか」とご相談をいただくのですが、そういった話をお伺いして、これはいけそうだなと思えば「こういう形で一緒にやりませんか」という提案をさせていただきます。

しかし、これはちょっと無理だなと思ったら、普通にお断りすることもあります。その判断基準が結構参考になるかなと思うのでお話しします。

財政状態的に厳しい会社、つまり、会社にお金の余裕がなく毎月手元の原預金残高が減り続けている会社でも、実は顧問契約するケースがあります。

むしろ今、そういう会社が結構増えている状態に対して、どうにか早いうちに対策を打って良くしていこうということで、そういう会社とどんどん契約している側面もあります。

コロナ融資の返済がどんどん始まってきていて、資金繰りが厳しくなっている会社が本当に今多い。その改善策を毎月考えて、何をしていくかを社長と一緒にやっているわけです。

もちろん、弊社が引き受けたからといって100％倒産しませんとは言い切れませんが、弊社が契約を受けるかどうかの判断基準として、財政状態というよりは、社長の覚悟という部分の方が大きいんです。

社長が他責思考で、例えば「御社に頼めば、先生に頼めばうまくいくんでしょ」といった感覚だと正直うまくいかないので、そういったケースはお断りしています。

逆に今結構厳しい状態だったとしても、他責思考ではなく、社長がこれまでは経営がダメだったことに気付いている状態。「全てを変える覚悟で頑張ってやっていきます」という場合には良くなっていく可能性が高い。ほぼ100％良くなっていくので、そういう場合には当然引き受けます。

MAS監査/経営計画策定支援とは？

弊社が行っているメインサービスとして、MAS監査があります。MASとはマネジメントアドバイザリーサービスの略で、こうしたサービスはコンサル等と比較されることが結構多いです。

もちろん、コンサルと比較検討していただくのはいいと思いますが、弊社のMAS監査サービスは、コンサルとは似て非なるものです。実はこの辺を勘違いされてる方が結構いらっしゃいます。

コンサルは、答えを教える人だと私は思っています。これをやればうまくいきますよ、という答えを提示してくれる人です。言われた通りに社長がすべてをこなすことができればうまくいくかもしれませんが、社長が言われた通りに実践できなかったりと、結構このハードルが高いことがあります。

極端な例で言うと「1日30社に訪問営業すればうまくいきますよ」と言われたらどうでしょうか。そういった形でコンサルの方が言ってくれることは、結構できなかったりします。

例えばYouTubeのコンサルで、いろいろな要素がある中の前提として「毎日更新しましょう」と言われたとします。毎日更新って、結構しんどいです。そして結局言われた通りにできなくてうまくいかなくても「言われた通りにやってない」と言われたら、もうそれで終わりです。

できる人とできない人で結果に差が出てしまう。うまくいく人は当然うまくいくけど、言われた通りにできない人は何の結果も出ない、何も変わらないっていうことはざらです。

先程もお伝えしましたが、「成功」の再現性は基本的にないので、他社でうまくいったから自社でもうまくいくかというと、全く同じようにできるわけではありません。

その人の元々持ってる人脈、リスト、ポテンシャルなどの色々な要素があるので、うまくいくとは限らないんです。では、弊社のMAS監査はどんなことを行うか。

もちろん、他社事例の成功事例などはヒントとしてお伝えしますし、案としては出します。失敗事例の話や「それはちょっとうまくいかない可能性が高いです」という話も当然あります。

しかし、我々は社長と一緒にアクションプランを考え、とにかく行動することを大事にします。できないことをいくら計画しても意味がありません。何か動けばその結果が得られるので、その得られた結果を元にアクションプランを再度ブラッシュアップして実践する。

この仮説、実践、検証、改善を繰り返していきます。PCDAとも言います。この仮説実践、検証改善、これをずっと繰り返し毎月やっていくことで、徐々に結果がついてくる。そういった部分を支援させていただきます。

我々と毎月経営会議を一緒に行うことで、仮説実践、検証改善を高速で回す仕組みを会社に入れて確実に会社を良くしていく。これをやり続けて、社長の目標である経営計画を実現するところに近づけていくわけです。

実際に社長が実践できるアクションプランを行っていくので、もちろんスピード感や制度に差はありますが、絶対に何かしら成果はでます。

コンサルが作るアクションプラン、行動計画は、100点満点の計画かもしれません。しかし、社長が行動できなければ0点です。社長と一緒に作る計画は、正直30点の計画かもしれませんが、社長が実践すれば30点の計画ができます。

その計画をやり続けていくことによって、徐々に精度を上げ、ゆくゆくは100点の計画が作れるわけです。

その人その人に応じて能力も違うので、やれることは変わってきます。そういう中で愚直に積み上げていくことが非常に大事です。繰り返しになりますが、行動できるかできないか、これが1番重要なんです。

裏技みたいな方法で劇的に良くなりますとか、一撃必殺みたいなものを求めたがる方は多いです。私も、その気持ちはよくわかります。1発で良くなるものがあれば知りたいと思い、色々なセミナー等に参加したこともあります。

その結果分かったことは「そんなものは基本的にない」。例えば「こういう状態になっていればできます」みたいなことはあるかもしれません。しかし、「最初からいきなり何もない状態で必殺技を使っていきなり100億企業になります」といったものはありません。

努力を愚直に積み上げていった先で、裏技が使えるようになるかもしれない。そんな風に捉えておいていただいた方がいいのかなと思います。うまくいってる社長は、ダメだった時代の話はあまりしません。

セミナーでも「こうやったら一気に売り上げ10倍になりました」といった裏技的な飛び道具みたいな逸話をパフォーマンスで話しています。しかし、飲みの場でよくよく本音の話を聞くと、とても地道などぶ板営業などをしっかりやっていたりします。

セミナーでそんな話を聞いても何も面白くないし受けないので、そういう話をしないというだけで、実はそういうことを愚直にやってるんです。

YouTubeでも「地道にどぶ板営業をするんです」と言っている動画と「これやれば、一気に売り上げ10万行きます」と言っている動画では、後者の方が再生数が伸びるので、そういう部分の話ばかりが出てきます。

しかし、実は重要なのはそこじゃない。うまくいってる社長は間違いなく、地道なことをやってます。そういったところを積み重ねる覚悟があるかどうかです。これが会社が成長できるかどうかのカギを握っているのです。

当然、その途中でお金が尽きてしまったら終了になるので、そうならないように財務管理も重要です。社長自身が数字を見るか、我々のような財務のプロをつけて管理するかのいずれかが必要になると思います。

いずれにしろ、数字や財務を全く見ないのは不可能なので確実に押さえておく必要があります。そういった押さえるべきところは押さえつつ、愚直に積み上げていくことが必要だと思います。

そういう覚悟を持ち、それを理解した上で「一緒に本気で上を目指したいんだ」という経営者の方は、ぜひ一緒にやっていきましょう。「今ちょっと厳しいけれど、どうにか上を目指したい。本当に頑張ります」という経営者の方は、ぜひご連絡いただければと思います。

今回はあまり数字の話はせず、自責思考と他責思考というメンタル的な話がメインになりました。ここはとても重要なところなので、ぜひ覚えてください。

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資金繰りが苦しい時、どんな改善策を考えますか？

ほとんどの方は売上増そう！節税しよう！とすると思います。

しかし、残念ながらどちらも資金繰り改善の解決策にはなりません。

⏩もくじ
00:00　オープニング
00:50　仲間を募集中です！
01:41　経営者は【お金を残す技術】を身に付けないといけない
03:56　売上UPと節税の両立が危険な理由
07:39　なぜ売上を増やすと資金繰りが悪化するのか
10:10　数字音痴の経営者は会社を潰す

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節税のための保険、ドローンレンタル、太陽光、マイニング、足場レンタル、コインランドリー…

世の中で節税と言われているものは沢山ありますが、これらは正しい節税でしょうか？

御社の状況を確認するためにも是非ご覧ください！

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01:05　仲間を大募集中です
02:02　本気で学びたい方限定！【合法的節税セミナー】開催中です
03:22　私が考える節税の定義
03:56　ほとんどの節税セミナーはこれ
05:08　これでは本末転倒
06:06　このような節税商品は注意
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経営課題の解決のヒント

中小企業が抱えている多種多様な経営課題。その解決のヒントは一体どこにあるのでしょうか。ヒントを探しはじめる前にお伝えしておきたいこととして、企業を取り巻く内外環境には、常に変化があります。とくに中小企業は、その変化に合わせて自社事業・サービスなどを変えていかないかぎり将来的な縮小が避けられないでしょう。
人口減少、高齢化といった「国内条件の変化」を受け止め、グローバル化や海外情勢など「国外条件の変化」も柔軟に受け入れ、事業モデルの転換や新たなビジネスチャンスに応えることが必須だということをまず念頭に置いていただけますと幸いです。

経営課題を生じさせる要因・背景とは？

最初に、経営課題が生まれる主な要因・背景を考えてみましょう。

・生産年齢人口の減少
日本は、急速に少子高齢化が進んでいます。国内の出生数は2022年に80万人を割り、2023年4月に「国立社会保障・人口問題研究所」が発表した「2070年には日本総人口が約8700万人、2120年には5000万人を割る」という将来推計人口の結果が、広く話題となっています。高齢化が進むことによって日本の生産年齢人口は2030年には約6,700万人になる見通しだという調査結果もあり、社会経済の担い手は減る一方です。生産年齢人口の減少は、人材不足・採用難という経営課題を内包しています。

・DX化
最新テクノロジーをいかに活用するかは、企業にとって目下の課題でしょう。DX化の導入は企業ごとに対応が委ねられており、積極的に進めている企業とそうでない企業には導入度合いに大きく開きがあるようです。AIやロボット技術などの最新テクノロジーの活用に出遅れてしまうと、競合他社に大きく引き離されてしまい、最悪の場合には事業撤退につながる恐れがあります。

・グローバル化
自社のライバルは国内企業だけではありません。インターネット普及によって地理的な制約が解消され、企業活動のグローバル化が大きく進みました。国際市場での競争も狙っていくなかでは、他社との差別化を図る必要があります。いかに独自のサービス・製品を開発できるかが課題になってくるでしょう。

・消費者ニーズの多様化
インターネット検索機能やSNSの普及によって、あらゆる情報を手軽に得られるようになりました。誰もがそれぞれの嗜好に合った商品・サービスを探し出して実際に利用するようになった現在、多様化する消費者ニーズを企業側はいかに素早く的確にとらえ、ニッチ分野における独自性の高い製品・サービス開発をすることは重要な課題だと言えます。

経営課題と解決のヒントとは？

ここからは、先述の要因・背景を踏まえたうえで経営課題解決のヒントを探っていきます。

・人材不足の解消
企業においてもっとも重要なのは人であることは言うまでもないことですが、先ほども申し上げたように生産年齢人口の減少は進む一方です。解決の糸口としては、職場環境の改善が有効でしょう。とくにここ数年、転職サイトにおいては「リモートワーク」「フルリモート」が企業検索の人気ワードであり、応募者の関心の高さが読み取れます。リモートワークや育児・介護休業制度、フレックスタイム制などの柔軟な働き方を取り入れて多様な働き方が叶う環境を整えることは、求人への応募者数を増やすことにつながり、さらに、すでに働いている社員の人材流出を防ぐことにもつながります。

すでに人手不足に陥っている状況でしたら、IT活用やアウトソーシングによる業務効率化を進めてみてはいかがでしょうか。たとえば、2023年話題の「ChatGPT（チャットGPT）」、最近よく耳にするという方もいらっしゃると思います。ChatGPTは、メールの草案やキャッチコピーの案出しといった文書作成やリサーチを得意とする対話型人工知能です。機械が得意な部分は機械に任せて、人は人でなければできない新規事業の立ち上げや業務フローの改善などに注力するなど、新しい技術を共存することを勧めたいです。IT化の推進は少ない人員でも業務をまわせるような省人化の仕組みづくりにつながり、前述した「生産人口減少問題」への対策にもなるためです。

システムによって業務効率が大きく改善されることは多いです。その一方で、新しいことを始めるときには一時的に現場に負荷がかかることは否めませんので、事前に現場との話し合いを大切にしましょう。社員のみなさんからも「これは現場には合わない」「こんなツールを使いたい」という要望が出るかもしれません。

・収益性の向上と営業力の強化
いかに事業のシェアを拡大し業績・収益を伸ばしていくかは、企業にとって常に大きな課題です。収益性を伸ばすためには集客の仕組みの確立や営業力アップが課題解決のカギになります。まず、集客の仕組みやマーケティング施策を強化してはいかがでしょうか。

テレアポ営業で商品・サービスを提案する手法は、すでに一昔前のやり方と言われています。担当者のトークスキルや経験によって結果に大きな差が出てしまいますし、ノウハウは個人に蓄積されます。「マーケティングオートメーションツール」と呼ばれる顧客情報をクラウドやシステム上で一元管理するツールを導入すれば、集客の成果は企業側で管理ができます。顧客情報は俗人化せず、過去のアプローチ履歴等を関係者全員で共有することができ、蓄積された情報を分析して確度の高いリード顧客のみにリソースを割くなど効率的なアプローチができます。

中小企業では人材リソースが限られているため、受注率を高めて売上高を伸ばすためには、一人ひとりの営業力を伸ばすことも不可欠です。具体案として、営業に必要なスキルを見直し、それに合わせてセールス組織の体制を見直すことなどが有効です。また、外部主催の研修会・セミナーへの参加を促し、営業スタッフのインプット機会を増やすことも勧めたいです。こうした社員の成長・インプットへの投資は、収益向上に向けた有用な投資になり、決してムダにはなりません。

・ブランド力の向上
中小企業は、資本力のある大企業と比べると価格競争の面では確かに不利ですが、唯一無二のポジションが確立できれば一定の固定客を獲得することは可能です。自社の強みを知り、その強みを活かしてどんな商品・サービスを提供すれば喜んでいただけるのかを考えて行動を起こしましょう。

日本には、ニッチ分野において適切なマーケティング、独自性の高い製品・サービス開発をおこない、グローバル市場でトップの地位を築いている企業が多数存在します。2020年、経済産業省は「新たな厳しい経済環境の中においてもニッチ分野で勝ち抜いている企業や、国際情勢の変化の中でサプライチェーン上の重要性を増している部素材等の事業を有する企業」を「2020年版グローバルニッチトップ（GNT）企業100選」として、113社を選定しました。中小企業の場合は「特定の商品・サービスについて、過去３年以内において１年でも、概ね10%以上の世界シェアを確保したことがあるもの」をグローバルニッチトップ企業の定義としています。ニーズが多様化している今、ニッチ分野でも確実に必要としている顧客がいる商品・サービスを高品質で提供できるかどうかがポイントです。

大切なのは、いかにアイデアを出しやすい風土・挑戦しやすい風土をつくれるかです。経営者への意見や新規事業のアイデアを社内で公募するのもいいでしょう。最初から結果に結びつくことは稀かもしれませんが、失敗したときに攻められたりペナルティがあるような環境では、人は新しい挑戦をしようという気持ちにはなりません。トライアンドエラーを繰り返すなど粘り強い取り組みのなかからイノベーションが生まれやすい会社をつくっていきましょう。

経営課題を発見・解決するのは難しい？

多くの打開策の例をあげましたが、これらの取り組みを始める前にまずは自社の経営課題を発見することが非常に重要です。しかし、本来やらなければならない業務をこなしながら自社内の課題を発見・分析することは、容易ではないでしょう。そして原因が見つかったあとも、その課題解決には専門的知識が必要になることが多いため、社員の人間だけでは課題に取り組む余力が足りないと悩む社長も多くいらっしゃるのではないでしょうか。そんなときは外部の専門家に相談し、客観的な視点で経営課題を見極めてもらうことも一案です。内部の当事者では見極めにくい根本的な課題を見つけて、本質的なアプローチで解決に向けて伴走してくれるような経営コンサルタントは、います。できることならコストをかけずに社内だけで解決したいというお気持ちもよくわかりますが、もし行き詰まりを感じたときには、経営コンサルティングを依頼することでより効率的で効果的な経営改善が期待できます。

変化の早い現代において問題を先送りにすることはあまり得策とはいえません。時代の変化に適応できる企業になるために、いまできることから始めてみることを提案いたします。

2020年の新型コロナウイルス感染拡大から3年が経ちました。

最近は人の流れも戻り、景気が若干戻ってきたように感じます。

ですが、経営者の皆さんは安心してはいけません。
「売上がコロナ前に戻れば大丈夫！」なんて考えていると1年後、2年後に倒産することになりかねません。

なぜ売上が戻っても倒産するのか？明確な理由をお伝えします！

⏩もくじ
00:00　オープニング
01:15　仲間を募集中です！
02:26　倒産企業が増加しています
03:37　コロナ前の中小企業は7割赤字だった
06:35　借金で借金を返す会社が非常に多かった
08:10　コロナ前に戻っても大丈夫じゃない理由

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