経営者の仕事には、従業員に任せてよい仕事もあれば、経営者がすべき仕事もあります。

しかし、経営判断は基本的には経営者にしかできません。

リソースの問題で難しい面はあるかもしれませんが、本来、経営者は自分にしかできない仕事にこそ集中すべきです。

特に、事業のスクラップ、つまり撤退は、最も難しい経営判断のひとつであり、適切におこなわなければ後で取り返しのつかないことになるでしょう。

本記事では、企業における事業の撤退を中心に、経営者が見極めるべき経営判断のポイントについて解説します。

1.新規事業の5つの壁

企業が新規事業を立ち上げた際、どんなに努力を続けても失敗することはあります。むしろ、失敗するほうが多いかもしれません。

なぜなら、そもそも新規事業の立ち上げには、5つの壁があるからです。

1-1. 人材不足

新規事業に関する専門的な知識やスキルを持っている人材が自社にいない場合は、失敗する可能性があります。

また、チームの人数が多くて意思の疎通ができない、指揮系統が届かない、または、人数が少なくてノウハウを活用できないなど、人数や配置で失敗するケースも少なくありません。

新規事業のスキルを持っている人やリーダーとしての統率力を発揮できる人など、適切な人材と人数の配置が重要です。

1-2. 資金不足

資金不足も、失敗する要因の1つです。

事業を立ち上げ、安定して資金を調達できるまでには時間がかかります。

途中で資金が尽きて撤退することがないよう、必要に応じて公的機関からの支援金や助成金なども事前に調べておきましょう。

1-3. 調査不足

事前の市場調査が十分でない場合も、途中で事業が立ちゆかなくなる可能性があります。

準備が万全でも、新規事業で提供する商品やサービスが顧客のニーズと合わなければ、成功したとはいえません。

「よい商品やサービスは売れる」というのは昔の話です。特に、グローバルな現代社会では時代やトレンドの変化が激しいため、事前調査による正確なニーズの把握が大切です。

このほか、調査不足により、自社ブランディングやコンセプトを明確化せずに推進した場合も、失敗のリスクは高くなりますので注意しましょう。

1-4. スピード不足

せっかくの新規事業も、準備に時間がかかり、競合他社に先を越されれば需要が下れば失敗する可能性は高くなります。

市場調査で顧客のニーズを正確にとらえたら、速やかに事業を展開すべきでしょう。

また、競争の激化する時期や商品・サービスの認知度が低くて世間に浸透していない時期、トレンドが去って需要が下がり始めた時期を回避することも重要です。

1-5. 経験不足

経験不足も、新規事業の大きな壁といえます。

事業を始める際は、商品・サービスに加えて包括的なノウハウが必要です。

データ分析力や営業力、マーケティング力やIT技術などを駆使しなければ、事業は長続きしません。

特に、明確なマネタイズモデルを確立せずに立ち上げた場合は、途中で資金不足になるリスクがあります。

とはいえ、マネタイズプランに力を注ぎ、肝心な製品やサービスに十分な資金を配分できないようでは本末転倒です。

バランスよく資金を配分するとともに、資金の回収方法をしっかり確立しておきましょう。

2.撤退こそ戦略の要

経営者が撤退という経営判断を下すのは容易ではありません。

実際、新規事業の立ち上げ、継続、撤退の3つを難易度の難しい順に並べれば、間違いなく「撤退⇒立ち上げ⇒継続」という順番になるでしょう。

「継続」は、何の判断もいらないため最も楽な選択肢です。また、「事業の立ち上げ」も内容によって難易度は異なるものの、撤退とくらべれば容易におこなえます。

しかし、事業を撤退するという意志決定は、この2つにくらべてハードルは高いでしょう。

なぜなら、新規事業が思うように進まず利益が見込めない状態でありながら、これまでに費やしたお金や労力、時間などを惜しんで撤退の意志決定が遅れる場合があるからです。

大規模企業の場合は人的リソースや金銭的な余裕があるため、新規事業の利益率に改善が見込めないとしても、しばらく継続するケースもあるでしょう。

しかし、赤字の続いている事業を継続しても、ある日突然に状況が好転する可能性はけっして高いとはいえません。

経営者は、対象となる事業で利益を得られないと分かった時点で、会社存続のために速やかに事業から撤退するか、問題に対処するなどの改善に取り組まなければなりません。

だからこそ、適切なタイミングで事業を撤退するという判断は、「経営戦略の要」となるのです。

3.事業撤退が意味するもの

ほとんどの経営者は、事業を立ち上げた以上、すべて成功させたいと思うものです。最初から失敗するために事業を立ち上げるという人は、まずいないでしょう。

また、一度立ち上げたからには、事業を成功させるために最大限の努力をするのも、むしろ当然のことです。

しかし、時にはどんなに努力しても「うまく行かない」ことがあります。それが分かった段階で、経営者は致命傷になる前に撤退するという経営判断を下す必要があります。

事業の撤退は、見方を変えれば、「そのやり方ではうまく行かない」というデータを取れたという意味では「成功」といえるのです。

会社を倒産に追い込むほどの致命傷となる失敗でなければ、そのデータを元に、次はもっと成功する確率を上げて事業に取り組むことができます。

経営者は、撤退という判断において、タイミングを逃すことこそが失敗であり、撤退自体は失敗を意味するものでないとの認識を持つべきでしょう。

4.事業展開のプロセス（スクラップアンドビルド）

新規事業を立ち上げた後は、事業展開のプロセスを順を追って踏むことも重要です。

特に、複数の事業や多店舗を展開をしている企業の場合は、収益を生み出す部門ごとの業績をしっかり把握しておく必要があります。

さらに、赤字かつ改善の見込みがないことが分かった段階で、対象となる事業についてはスクラップ、撤退しなければなりません。

撤退した事業のリソースで別の新たな事業を始めたり、新店舗を作ったり（ビルド）することで、企業全体の利益につながります。

間違っても、不採算部門を残し、その赤字の穴埋めを他の部門の利益から充当するようなことをやり続けてはいけません。

うまく行っていないにもかかわらず事業を継続し、損失を垂れ流し続けていれば、最終的には倒産という形で会社自体が撤退に追い込まれ、挑戦すらできない状態になるからです。

そうならないよう、事業展開の一環としてスクラップアンドビルドを定期的におこない、全ての部門で利益を出すとの姿勢を大事にしましょう。

5.経営者が見極めるべき経営判断のポイント

経営者が見極めるべき経営判断のポイントは、大きく分けて4つあります。

5-1. 目標達成度の確認

1つ目のポイントは、目標達成度の確認です。

重要業績評価指標を意味する「KPI（Key Performance Indicator）」によって、企業が目標を達成する際のプロセスや行動の評価を数値化することで、目標の達成度を客観的に確認できます。

指標を見える化すれば、対象となる事業で競合他社と対等に渡り合えるかどうかなどの判断材料にもなるでしょう。

5-2. 達成度指数の設定

達成度指数の設定も、重要なポイントの1つです。

KPIで顧客数や発注数の目標に達していれば、赤字や損失があっても事業の継続を判断することがあります。

これに対し、事業を撤退するか否かについて会計上の損益や投資の回収率で判断する場合は、利益を出していることが最低条件になるでしょう。

そこで、「3年以内に黒字を出せない」「投資額が規定ラインを上回る」場合は事業を撤退するなど、具体的な達成度指数の基準を設けると、撤退のタイミングを逃さなくて済みます。

新規事業を立ち上げる際は、評価の精度を高めるためにも、初期投資を計算に入れるか、ほかの事業と共通するコストを計上するかなど、評価やコストに盛り込む範囲の基準を事前に設定しておきましょう。

5-3. 外部要因の可視化

外部要因の可視化も、経営判断の大切なポイントです。

なかには、わずかでも利益が出ている、または、損失の額が少ないなど、会社の経営に大きく影響しない事業については、継続と撤退を迷うケースもあります。

そんなときは、市場における成長性やシェア率の高さなど、外部要因を考慮するとよいでしょう。

判断する時点で市場のシェア率が低く、将来的に成長性を見込めない事業は積極的に撤退を検討すべきです。

しかし、シェア率の高い事業の場合は、将来的に大きな成長性を見込めなくても、企業にとっては貴重な収入源といえます。

また、市場シェアが低いからといって、市場における成長性を見込める事業をすぐに撤退と判断するのは時期尚早です。

このようなケースを判断する際は、過去のデータを念頭に置きながら、下記の計算式を用いて市場シェア率と市場成長率の伸び率を確認してみましょう。

・市場シェア率（%）＝自社市場での売上または販売数／市場の総売上または総販売数

・市場成長率（%）＝今年度の市場の総売上／前年度の市場の総売上

将来的に収益源を見込める数値が出た場合は、一時的に赤字や損失を出すことになりますが、撤退ではなく追加投資も選択肢の1つになります。

5-4. 自社の現状把握

自社の現状把握も、経営判断を大きく左右するポイントです。

SWOT分析をおこなえば、自社リソースなどの内部要因を把握できます。

具体的には、外部環境または内部環境を強み（Strengths）、弱み（Weaknesses）、機会（Opportunities）、脅威（Threats） の4つのカテゴリーに分け、目標達成の意思決定を必要とする組織や競合、プロジェクト計画などに関連する脅威の要因を分析するものです。

このSWOT分析は、事業の環境変化に対応した経営資源を最適に活用するために有効な経営戦略の策定方法の一つで、内部と外部の双方の視点から客観的に判断できます。

分析の結果、自社の弱みと外部要因の脅威が重なっている場合は、積極的に事業の撤退を検討すべきでしょう。

6.他社から学ぶ事業撤退の成功事例3選

適切なタイミングでの事業の撤退や転換は、企業がさらなる成長を遂げるための鍵となることがわかります。

この章では、実際に事業撤退で成功した事例3選をご紹介します。

6-1. Apple

1990年代に多様な製品ラインを持っていたApple社は、CEOとして復帰したSteve Jobs氏のもとで製品のシンプル化を図りました。その結果、集中してiMac・iPod・iPhoneなどの革命的な製品を開発・発売し、再び業界をリードする存在となりました。

6-2. Adobe

ソフトウェアをボックス製品として販売していたAdobe社は、クラウドベースのサブスクリプションへとビジネスモデルを大きく転換しました。当初はリスクを伴いましたが、後に安定した収益と高い成長率をもたらし、企業の評価も大きく上がりました。

6-3. ファーストリテイリング

株式会社ジーユーや株式会社ユニクロで知られるファーストリテイリング社は、1997年に派生業態「スポクロ」「ファミクロ」を出店しましたが、ユニクロとの違いを見出せずに1年以内に撤退しました。

その後、2000年代前半に立ち上げた野菜販売事業「SKIP」でも安定供給が難しく、1年半後に撤退しています。

しかし、このような撤退を繰り返し、現在はユニクロ社とジーユー社を中心に成長を続けています。

まとめ

経営判断のなかで、特に撤退時期を正しく判断するには、正確な数字をタイムリーに把握することが必要不可欠です。

記帳代行では実現しないため、把握できていない企業は、手始めとして自社における経理体制（経営管理体制）の構築から始めてみましょう。

現代社会のめまぐるしい変化のなかで、経営者が事業の撤退をタイミングを逃さず判断するためには、日頃から対応できるよう準備しておくことが大切です。

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1.ビジネスを加速する経営計画の重要性

1-1. 経営計画の役割と業績への貢献

経営計画とは、「『目標』を達成するための『具体的な取り組み』をまとめた計画※」のことです。企業の成長のための設計図のようなもので、経営者が持つ企業理念やビジョンといった将来についての目標に基づき経営戦略などを明確にします。これまで経営者の頭の中だけにあった「会社がどこをどのように目指すのか」を、社員や関係者に共有しやすいかたちにまとめるのです。何をしたいのかよくわからない会社のことを、誰も応援したり協力したりはしません。ですから目標達成に近づくためにも、経営計画を立てることが非常に重要になってきます。

経営計画と業績は、密接な関係にあります。経営計画の進め方と実行は、企業の業績に直接影響を与えるのです。明確な目標を設定し、それに向けた戦略やアクションプランを立てることにより、会社は優先順位をつけて活動を進めることができます。

適切にリソースを割り当ててムダなコストを削減し、生産性を向上させ、その結果が会社の業績向上につながるのです。反対に、あいまいな計画のもとで立てられた戦略を実行していると、余計なコストが発生し、生産性を低下させ、業績に悪影響があるということですので、注意していただきたいと思います。

※引用：経済産業省

1-2. 経営計画によるビジネスへの実際の影響

経営計画をつくったことで起きるメリットは、経営者が考える会社が今後進みたい方向性を従業員に明確に示すことができ、関係者全員と共有しやすくなる点です。

目標までの道筋とプロセスが明確になれば、たとえば「もしこの方法を選んだら、会社が目指す道筋からは外れてしまうかも」というように、仕事上で判断に迷った際の指標になります。

計画を立てるということは、会社の未来を、中期的・長期的な視点で見据えていくということです。そしてそれは、現状の課題発見の機会になります。定期的に計画を見直すことで、課題を解決するためのより実現可能で具体的な経営戦略をたてることや、新たな事業機会や成長領域を見つけることにつながってきます。

また、経営計画がある企業のほうが取引先や金融機関からの信用が高くなります。信用が高まることで資金調達や融資を受ける際に有利に働くことがあることもあり、これは非常に大きなメリットです。

このように、経営計画はビジネスへさまざまな影響を与えます。

2.経営計画策定の詳細なプロセス

2-1. 市場分析と競争力分析を用いた経営計画の作成

続いて、経営計画策定の詳細なプロセスを見ていきましょう。

経営計画策定にあたって最初に取り組むべきは、自社の現状分析です。自社の現状、強み弱み、そして課題、これらを整理することが不可欠です。売上高や利益構成、主要顧客、顧客が自社に求めているものなど、あらゆる情報を洗い出しましょう。

自社の顧客のフィードバックを集めてみると、ニーズに応えるための改善点や新たな商品・サービスの方向性の芽を発見できることがあります。消費者のセグメンテーション（さまざまな切り口で分類・区分けすること）やターゲット層の特性などを分析し、自社の商品やサービスがもっとも効果的に受け入れられる市場を特定します。ターゲットに合わせたマーケティング戦略や販売戦略を計画することが重要です。

その次に取り組むべきことは、市場分析です。市場分析は、経営計画の策定における土台になります。ニーズとトレンドを把握することで、より世の中に受け入れられやすい商品やサービスの開発につながります。

市場分析から、市場の成長性など将来の予測をすることも可能になってきます。市場規模や成長率、新たな市場の発展予測をふまえて、自社の成長戦略や目標の設定をおこない、持続的な成長を実現するための方向性が描かれた経営計画をつくるべきです。

経営計画は、市場の現状を分析し、将来性を予測し、そのうえで戦略をたてるというプロセスで進めましょう。市場分析は、既存環境の理解と自社の競争力の把握に役立ちます。正しい市場分析データを活用し、市場や他社の動向を知ることで、自社だけの強みや自社にしかできないサービスなどの競争力が浮かび上がってきます。

勝ち目のない土俵での勝負は、誰もが避けたいと思います。勝ち筋のある事業か否か、正確な情報をもとに仮説を立てていきましょう。

2-2. 具体的な目標設定の進め方

次に、具体的な目標設定の進め方を説明します。

経営計画における目標設定は、以下のプロセスでおこなうことが一般的です。

まずは、長期的なビジョンやミッションを明確にし、企業の方向性を定めます。具体的で測定可能な目標をたてるには、「SMART」の原則に基づいて設定するとよいと言われています。

「SMART」の原則：Specific（具体的）、Measurable（測定可能）、Attainable（達成可能）、Relevant（関連性がある）、Time-bound（期限がある）の５つの要素。

努力せずとも容易く達成できてしまう目標は、いい目標ではありません。また、どんなに努力しても到底届かない目標を設定すると、ただの無茶ぶりになってしまい社内のモチベーションが下がるため、これもよくありません。「SMART」の原則要素を考慮して、「具体的で、達成の測定が可能で、努力すれば達成可能性があり、関連性があり、そして適切な期限が設けられた」目標設定をしましょう。

さらに、目標の進捗を定期的にモニタリングし、必要に応じて調整が必要です。ターゲットにどのようなモノ・サービスが刺さるのか、自社の商品やサービスがどのような価値を与えられるのか、価値を生み出すためには自社はどのような設備や技術が必要になってくるのか、しっかりとした根拠に基づいた目標を設定し、会社全体で目標達成のために何をすべきか考えて取り組んでいきましょう。

3.経営計画の有効活用と課題克服

3-1. 経営計画の定期的な見直しとアップデートの重要性

経営計画は「立てて終わり」ではありません。定期的な見直しをすることで、よりよいものにすることができます。将来を考えていくにあたって、企業の現状を可視化し、最近の課題もあぶり出していくためには、定期的な実績の解析をおこなうことです。

最初に立てた経営計画のままでは、ただ経営計画を掲げただけで有効活用はできていません。企業をとりまく環境が目まぐるしく変わる時代では、定期的な実績の解析が重要になってきます。計画と実績がかけ離れていた場合、計画の見直し・立て直しも必要になってきます。

3-2. 経営計画策定と活用の際の主要な課題と解決策

経営計画策定と活用の際に起こり得る課題には、不確実性と環境変化があります。

前項でも述べたように、会社をとりまく環境は常に変化しています。予測の誤差や外部の変化によって計画の実行に影響が生じる可能性があります。経営者は不確実性を管理し、適応性を高める必要があります。

繰り返しになりますが、不確実性や変化に対応するためには定期的な計画の見直しやチューニングをする必要が出てきます。短期的な目標やタスク設定は、進捗を注視しながら、柔軟に対応することが重要です。

また、情報収集や市場調査などの手段を活用し、環境変化を把握することも重要です。業界の情報や他社の動向情報は、常に最新の情報を得られるようにアンテナを張っておくべきです。

4.まとめ

「経営理念」を作るためには、「経営戦略」を立てる必要があり、また、「経営戦略」を進めるために重要なものは「経営計画」です。つまり、経営理念、経営戦略、経営計画はすべてつながっており、切っても切れない関係なのです。自社に合った経営計画を立てて、会社全体が同じ目標を共有し、その目標に向かって進んでいけるような環境を目指しましょう。

経営計画を活用するうえでの課題とその解決策を考えると、いくつかの重要なポイントがあります。不確実性と変化に対応するために柔軟性と適応性を持った計画策定と実行が必要です。また、目標の設定においては、具体性や挑戦性を併せ持った適切な目標を定めていただければと思います。

そして計画の実行においては、タスクの優先順位付けや適切なリソース配分、社内コミュニケーションが必要です。多様な関係者の関与を促すために、コミュニケーションの確保と意見の収集を心がけ、フィードバックを取り入れながら計画の質を向上させましょう。

経営計画が組織のビジョンやミッションと一致していることは、事業拡大の必須要件です。組織全体の協力とサポートを得なければ、計画の達成はありえません。経営者として会社の目指す方向性を明確にした経営計画をつくり、データ分析に基づいた戦略を立て、そして自社に適した目標の達成に向けて進むこと、それが事業拡大のカギとなることでしょう。

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