1. 資本政策と財務戦略の基本的な定義
企業経営者のなかには、資本政策と財務戦略という言葉は知っていても、どこか漠然としていてよくわからないという方もいらっしゃるでしょう。
資本政策とは、資金調達や資本構成の最適化、利害関係者の利益調整および事業継承対策などの目的で、株式移動・資本の増減・組織再編などの手法を用いる際に必要な活動や手続き全般のことです。
一方、財務戦略とは、企業が経営目標の達成のためにおこなう資金調達や戦略的な資金運用のことです。
従って、企業が自社の利益を出すために資金調達や資金運営などの財務戦略を策定し、その達成のために株式数や資本の増減などの資本政策を策定するという相互関係にあります。
ちなみに、収益性の高い企業にするための施策や商品の利益率などを財務戦略に基づいて作成し、社内外への効果的なアプローチを可能にする文書が事業計画書です。
基本的に、資本政策は、事業計画を達成するために資金調達や株主構成計画を策定するものですので、財務的な内容に限定される財務戦略よりも広義であると定義できます。
1-1. 資本政策とは
資本政策とは、将来的に必要となるお金を事前に見積もり、計画的に資金を確保するための施策のことです。
資金が不足する度におこなう資金調達にくらべると、資本政策は資金不足のリスクを減らし、経営権の維持や企業価値の向上につながるというメリットがあります。
しかし、株価の変動との関係もあり、一度増資すると、募集株式を引き受けてもらった相手の合意なくして株式を取り戻すことは難しいため、後戻りができません。
資本政策を策定する際は、ミスを起こさないよう入念に立案することが重要であると覚えておきましょう。
1-2. 財務戦略の位置づけ
企業全体の金銭管理や資金調達など、財務上の中長期的な計画も、財務戦略の重要な要素です。
一般に、企業は、取引先との支払いや集金の日程を前後させたり、在庫や仕入れの数を見直したり、人件費や残業代を削減したりして、お金が不足しないよう調整しています。
状況に応じて金融機関からの融資や株式の発行などもおこないますが、投資先を選定して資産運用するなど、どの企業も同じ手法とは限りません。
このことから、財務戦略は、企業がタイミングを見計らって効率的に資金調達をおこない、その資金を管理しながら適切な財務上の運営を可能にするものとして位置づけられます。
2. 資本政策の目的とは？
資本政策の目的は、主に3つです。
1. 資金の調達
2. 持ち株比率の最適化
3. 事業継承や相続の対策
それぞれ順を追って、くわしく説明します。
2-1. 資金の調達
資本政策を目的とする資金調達は、第三者割当増資・株主割当増資・公募増資などの増資が一般的です。
・第三者割当増資
新株発行増資とも呼ばれる手法で、特定の第三者を対象に新株式を有償で発行して資金を調達します。
公開会社の場合は、特に有利な発行額でなければ、企業株主からの同意を得られなくても買収できます。
ただし、資本金増資の増税リスクに加えて既存株主の保有割合が下がるため、会社経営の意志決定に影響を与える可能性もあり、注意が必要です。
・株主割当増資
既存株主のみを対象に、株式の持ち分に応じて新規株式を発行する手法です。新規株式の引き受けの有無については、株主の判断になります。
自社への割り当てはできないものの、既存株主に買い取ってもらえる可能性が高く、不特定多数の株主に株式が分散されるリスクを回避できます。
注意点は2つで、同じ割合では既存株主に増資できないことと、大きな資金調達ができないことです。
・公募増資
現在の株主や特定の第三者に限定せず、一般に不特定多数の投資家を対象として株式を新たに発行する手法です。価格は、既存株主の利益を損なわないよう時価に近い水準に配慮されます。
株主層を拡大し、株式の流通量を増加できる一方、低調な場合は株式がさらに下落するリスクがあります。
特に、スタートアップ企業の場合は、起業直後に複数回の増資をおこなうケースも少なくないでしょう。
資本政策の一環として増資する場合は、事前に増資ごとの金額や株式発行数をしっかり計画し、適切におこなうことが重要です。
2-2. 持ち株比率の最適化
資本政策を策定する際は、持ち株比率の最適化も考慮すべきポイントです。
増資の前後で各株主の持ち株比率を適切にするためには、株主総会の普通決議と特別決議に必要な決議権比率を押さえておかなければなりません。
・普通決議
決議権を行使できる株主の出席者の過半数を定足数とし、出席した株主の決議権の過半数によって議決する手法です。
なお、普通決議の定足数については定款で別段の定めを設定でき、定足数を完全に排除することもできます。
・特別決議
重要な意志決定に用いられる加重された要件によって議決する手法です。決議権を行使できる株主の過半数を定足数とし、出席した株主の所有する3分の2以上の決議権によって議決します。
定款で別段の定めを用いた要件の変更は可能ですが、3分の2以上の決議権にのみ設定でき、3分の1を下回る割合の定足数には変更できません。
また、特例有限会社の株主総会の場合は、特別決議の要件は総株主の半数以上で、当該株主の有する決議権の4分の3以上とされています。定款で総株主の半数以上を上回る割合を定めた場合は、その割合以上の変更が可能です。
資本政策は、会社を設立した時の創業者の持ち株比率や株主構成によって、大きく左右されます。
特に、起業した直後の企業の場合は、どんな増資をどの程度どのようにおこなうかの事前計画が不可欠です。
持ち株比率の高さに比例して意志決定の影響力も強くなるため、下がりすぎないようバランスを想定しておきましょう。
2-3. 事業承継や相続の対策
いわゆるオーナー経営者として創業者が社長に就任している中小企業などの場合は、社長のカリスマ性によって経営が成り立っているケースも珍しくありません。
このような場合は、オーナー経営者の引退後に自社の業務を存続できず、会社存続の危機に陥るリスクを伴います。
というのも、現在の株主が死亡した時点で相続によって株式が分散する可能性があり、新たな株主が後継者の方針に賛同するとは限らないからです。
そこで、最も重要な財産である自社株の外部流出を防止するため、事業継承や相続の対策を講ずる必要があります。
後継者以外の人が、ストックオプションや新株引受権などの新株予約権を行使した場合も、外部に株式が流出する可能性があり、持株の割合は変動しますので注意しましょう。
新株予約権は、原則的に取締役会の決議によって発行できますが、譲渡制限株式や第三者に有利な価格で発行する場合は、株主総会の特別会議による決議が必要です。
また、オーナー経営者の場合は、自己の個人資産を会社に貸し付けて運転資金を捻出している企業も少なくないでしょう。
その場合は、会社が第三者割当増資をおこない、それを引き受ける形にすると、オーナー経営者の手元に自社株が増えて支配権を確保できます。
一方、オーナー自身が引き受けられない場合は、後継者が何らかの方法で払込資金を確保できれば、割り当てを受ける形で後継者の持ち株の割合を直接増やすことも可能です。
このような事業財産の継承には、次の4つの方法があります。
1. 法定相続
2. 遺言
3. 贈与
4. 売買
いずれにせよ、事業財産の承継は課税対象となるため、資本政策として自社の実態に適した節税対策の検討も重要です。
3. 財務戦略で留意すべきポイント
財務戦略は、資金運用や資金調達などお金に関する策定であり、無理のないよう立案しなければ意味がありません。
特に留意すべきポイントは、次の3つです。
1. 現在の財務状況を把握する
2. 自社を取り巻く経済環境を注視する
3. 経営陣の移行を確認する
3-1. 現在の財務状況を把握する
1つ目のポイントは、自社の財務状況や改善の必要性などをしっかり把握し、適切な戦略を立てることです。
一般的に、財務状況は、次の5つの手法から多角的に財務分析することで判断できます。
・収益性分析：どの程度の利益を出しているか
・効率性分析：資産を効率的に使っているか
・安全性分析：所有する資産が十分あるか
・生産性分析：付加価値を効率的に生み出しているか
・成長性分析：前期と比較して成長しているか
「ただ儲かっている」という状態で安心するのは早計といえます。さまざまな観点から俯瞰的に見て、自社における財務の現状を正しく判断することが重要です。
3-2. 自社を取り巻く経済環境を注視する
財務戦略を策定する際は、自社を取り巻く経済環境を注視するのも大事なポイントです。
実際、ここ数年のコロナ禍によるパンデミックや長引く物価高騰に加え、業界によっては恒常化している人材・後継者不足、競合他社の存在に頭を抱えている企業も少なくないでしょう。
昨今は、需要の変化の激しい時代ともいわれ、企業の経営状態は時間の流れと共に、さまざまな経済環境によって大きく左右されます。
財務戦略では、設備投資ひとつにしても、このような経済環境に注視しながら状況を客観的に判断し、社内状況にも意識を向けて適切なタイミングを見定めることが重要です。
3-3. 経営陣の意向を確認する
財務戦略を立案する際は、経営陣の意向も確認しましょう。
企業経営は、経営陣が決定するものですが、経営陣も保守的な安定志向や、新しいことにチャレンジしたい刷新的なタイプなどさまざまです。
たとえば、保守的な経営陣の場合は、経済環境を注視したうえで収益の維持に重点を置き、刷新的な場合は、若干のリスクがあってもリターンの多い戦略を盛り込むでしょう。
このように、各企業の経営に関する指針や戦略が同じとは限りません。
そもそも財務戦略は、経営戦略に基づいて立案するものですので、経営陣の意向に沿った内容にすることが重要です。
4. まとめ
企業の成長度合いにもよりますが、資金調達や事業承継対策などの実現化を目的とする資本政策は、その目的や手法も多岐にわたります。
一方、財務戦略が効率よく資金を調達し、財務運営を円滑にするものであるとすれば、どちらが欠けても会社運営はうまくいきません。
自社における資本政策の目的を明確化し、注意すべきポイントをしっかり押さえて財務戦略を立案しましょう。
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最近、前例を見ないほどの企業の倒産が増えています。この背景にはコロナ融資問題が影響していると言われていますが、真の原因は他にも存在します。
この真の原因を理解していないと、コロナ融資返済の問題だけでなく、多くの企業が倒産するリスクがあります。今回、その真の原因と対策について詳しく解説します。現在の経営状態が安定している、または黒字経営の企業も、この問題は他人事ではありません。今回の内容を最後まで注意深く聞いていただきたいと思います。
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皆さんは事業計画書をしっかり作成していますか？実は、事業計画書を作らなかったり、作り方が間違っていたり、数字だけを書いてその後放置するというケースは意外と多いものです。それは何故でしょうか。多くの人が事業計画書を「面倒くさい」と感じ、その重要性を見過ごしているからだと思います。
しかし、実際には事業計画書は非常に大切な行動基準となるツールです。経営において、計画通りに物事が進むことは稀です。そういった状況で目標をしっかりと達成し、会社を成長させるためには、ゴールを明確にし、それに向かって具体的な数字での進捗を見る必要があります。
目標が不明瞭な状態で経営を行っていると、どの方向に進むべきか、何を優先すべきかがわかりません。そのような不確かな状態で良い結果が出ることは稀です。逆に言えば、事業計画をしっかりと作成していれば、その力で会社はしっかりと成長していくでしょう。
この記事では黒字経営を実現するための事業計画書の作り方を解説します。経営者や個人事業主の方は是非ともこの機会に、正しい事業計画書の作成方法をマスターしてください。
売上から作らない
経営計画書を作る際、多くの方が最初に「売上」に着目することがよくあります。売上目標を設定して、それを達成することに全力を注ぐケースです。
しかし、売上が増えたからといって会社が順調とは限りません。売上を稼ぐために値引きを多用した結果、利益が減って赤字になってしまうこともあります。
売上目標だけでは、従業員の給料を増やしたり、未来の事業に投資したり、設立当初の目標を叶えることはできません。この目標を達成するためにいくら利益が必要なのか、いくら売上げが必要なのか、ということを考えていく必要があるのです。売上げが最初に決まるなんていうことはありえません。
年商1億円達成するんですという目標を立てて頑張っている方がいますが、これは計画を作っていると言いません。その売上げを達成した結果どうなるんですかというところまでがセットで計画なんです。
ゴールを明確にする
まずはゴールを明確にします。これが事業計画書作成の第一歩です。経営者は、何を実現したいのか、会社をどの方向に進めたいのかを明確にしましょう。これは「ロケット理論」として語られることがよくあります。
■ロケット理論とは
アメリカのケネディ大統領時代に、アポロ計画で月にロケットを送り込むという大きな目標がありました。この成功の背景には、「月に行く」という明確なゴール設定がありました。単にロケットの開発だけに集中していたのでは、月に行けなかったでしょう。ゴールを先に定めて、それを達成するための手段やアプローチを逆算して考え、行動していくことが重要です。
ゴールを設定する際には、5年後の会社のバランスシート（B/S）を基に考える方法が効果的です。具体的には、5年後にどのような会社にしたいのか、たとえば「自己資本比率を60%にする」などの明確な目標を最初に設定します。
逆算で数値目標を設定する
ゴールを決めたら、それを実現するために毎年どれくらいの利益が必要なのかを逆算して計算します。この逆算するプロセスが非常に重要で、それがないと具体的なアクションプランが明確にならず、結果として目的のない「成り行き経営」に陥ってしまう可能性が高くなります。
たとえば、5年後の自己資本比率を60%に上げるためには、毎年どれだけの利益が必要かを計算します。
■現在のＢ/Ｓ
資産１億円
（負債9,000万円、純資産1,000万円） 自己資本比率10％
↓ ↓ ↓
■5年後のＢ/Ｓ目標
資産１億円
（負債4,000万円、純資産6,000万円） 自己資本比率60％
5年後に自己資本比率60％（純資産6,000万円）を達成するためには、現在から5,000万円自己資本を増やす必要があります。1年あたりにすると1,000万円です。年間1,000万円ずつ利益を積み上げていけば、5年で6,000万円（自己資本率60％）を達成できるということです。
P/L損益計算書を活用する
さて、この目標をどう実現するかですが、次に損益計算書（P/L）を使って考えます。逆算で目標を決めていくというのは、どういうことかと言うとPL損益計算書の一番上の売上を最初に決めるのではなく、下から順番に決めていくということです。5年後のBS目標を決めたら必要な利益が決まってくるので、この必要な利益から逆算して順番に売り上げ目標を作っていきましょうということです。
損益計算書（青い文字は既に決まっている数字とします）
| 売上 | 1億円 |
| 原価 | 3,000万円 |
| 粗利（率） | 7,000万円（70％） |
| 販管費（固定費） | 5,270万円 |
| 営業利益 | 1,730万円 |
| 営業外収益（支払利息） | ▲300万円 |
| 経常利益（税引前利益） | 1,430万円 |
| 法人税等（30％） | ▲430万円 |
| 当期純利益 | 1,000万円 |
【重要ポイント！】下から上へと逆算して見ていきます。
- 当期純利益は1,000万円と決まりました。
- 法人税率は約30%と仮定します。
- 税引き前の利益を計算するため、1,000万円を70%（100% – 30%の法人税率）で割ります。
- その結果、年間において約1,430万円の税引前利益が必要だとわかります。
- 営業外損益（支払利息）＝営業活動以外で生じた費用は借入による利息300万円のみと仮定。営業利益は1,730万円になります。
- 販管費（固定費）は毎年固定で払っている金額です。商品の販売・管理にかかる費用、人件費、家賃、水道光熱費などです。この会社は5,270万円でした。
- 営業利益に固定費を足すと必要な粗利が出て来ます。1,730万円＋5,270万円＝7,000万円ですね。（粗利率は固定であると仮定）
- 粗利と粗利率から売上が決まります。粗利率が70％ということは原価率30％で3,000万円かかります。
- この会社の場合、1億円の売上が必要です。
このように逆算することで、実際に必要な数字を明確にすることができます。
これを毎年継続すると、5年後には自己資本率60%の目標を達成できます。一番初めに1,000万円の利益目標が決まり、そこから必要な売上を逆算していきました。これは根拠を持った売上目標の設定方法です。この流れに沿って、経営計画を策定し、目標を達成する取り組みが推奨されます。
右肩上がりの計画はダメ
経営計画を作る際に「右肩上がりの計画」、つまり毎年売上が大幅に増加するという楽観的な計画を作る方がいますが、実はそれはあまり意味がないと思います。確かに、会社経営をしている以上、成長を目指すのは当然です。しかし、売上が毎年何十パーセントも増えるというような計画は、実際にはほとんど実現しないのです。
例えば、5年後の目標を設定して右肩上がりの計画を作ると、最初の年は目標達成が楽かもしれません。でも、後半になるとどんどん厳しくなっていくのが現実です。特に、10年や20年以上経営を続けているような会社であれば、毎年毎年売上が伸びるわけではありません。多くの場合、ある程度の段階に達すると、業績は横ばいになることが多く、経営成績は安定する傾向があります。
だからこそ、5年間での成長を均等に計画する方が、実現可能性は高いと考えられます。極端な成長を前提とした計画よりも、現実的な見通しで計画を立てることが大切です。
ポイントアクションプラン
ポイントアクションプランは経営計画を実現するための肝になってくる部分です。これが一番重要であると言っても過言ではありません。単に数字の目標を立てるだけでは意味がなく、具体的な行動計画が必要ということです。
- 目標の逆算
- 例えば、1億円の売上目標がある場合、どのようにしてこの売上を達成するかを考える必要があります。
- 飲食店経営の例をとると、1日に何人のお客さんを増やすかがその具体的なアクションとなります。
- 具体的なアクションの設定
- 1日に2人のお客さんを増やすためには、どのようなアクションを取るか。
- 例として、お店の前での呼び込み活動を増やすという行動計画を設定します。
- アクションの実施と振り返り
- アクションプランを実際に実施して、その結果をタイムリーに振り返ります。
- 例：1時間の呼び込みでお客さんが増えなかったら、1時間半に増やす、声のかけ方を変更するなどの改善を考えます。
- PDCAサイクルの回転
- PDCA（Plan, Do, Check, Act）を高速で回し、アクションプランの結果を常に検証して改善していきます。
- ほとんどの場合、初めから全てがうまくいくことは少ないので、高速での改善活動が鍵となります。
- 結論
- 単に数字の目標を設定するだけでなく、具体的な行動計画を立て、それを実践して結果を振り返ることが重要です。
- この繰り返しを速やかに行いながら、長期の目標に近づいていくことが、黒字化や成功への道となります。
まとめ
事業計画書の作り方についてご紹介しましたが、ご理解いただけましたでしょうか。現在、中小企業の中で経営計画書を持つ企業は実際には少ないです。しかし、会社を起業する際には、達成したい目標や理想の状態についてのビジョンがありますよね。単に成り行きに任せてその目標に到達することは、大半の場合難しいものです。
経営計画書はその目標に到達するための設計図としての役割を持っています。ですので、起業当初の熱い思いや闘志を持続させるためにも、経営計画書の作成を強くお勧めします。
事業計画書を作成する際のアドバイスとして、「事業計画は下から作る！売上が決まるのは最後」ということを心に留めておくと良いでしょう。
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経営者として車を購入する際、一括、ローン、リースなど、どの方法を選択すべきか迷ったことはありませんか？
車などの高額商品の購入方法は、経営に直接影響を及ぼす重要なことです。この記事では、倒産の可能性を高めないための車の購入方法と、それぞれのメリットとデメリットについて詳しく解説します。
一括購入のメリットとデメリット
メリット
- 利息がかからないため、総支払額が最も少ない。
- 所有権が即座に移るため、保険や車検などの選択が自由。
デメリット
- 一括で大きな金額が必要で、資金繰りに影響を及ぼす可能性あり。
- 資金繰りが厳しい場合は選択肢として不適切。
ローン購入のメリットとデメリット
メリット
- 資金繰りが安定しやすい。月々の支払いが分散される。
- 残価設定ローンなどの選択肢で月々の負担を軽減可能。
- 減価償却により初年度の税金負担を軽減。
デメリット
- 金利による追加負担が発生。トータル支払額が多くなる。
- 負債が増え、自己資本比率が悪化する可能性がある。
▼自己資本比率についてはこちらも参考にしてください▼
リース購入のメリットとデメリット
メリット
- 収益が安定しやすい。毎月同じ額が経費として計上。
- リース会社が諸経費を含む場合もあり、手間が削減される。
- 決算書の利益に影響を与えにくい。負債計上しなくて良い。
デメリット
- リース会社の手数料や金利により、負担が増加。最も負担が大きい場合も。
- 所有権がなく途中で解約が難しいため、柔軟性に欠ける。
一番おすすめの買い方
車の購入方法は、経営に大きな影響を及ぼす要因の一つです。
最適な方法は、自社の資金状況や経営戦略に合わせて検討する必要があります。
資金繰りに余裕がある場合：一括払い
- 一括払いは、購入時に車の全額を支払う方法です。
- 資金に余裕があり、資金繰りに影響を与えない場合（固定費の２年分以上現預金がある場合）に適しています。
- 購入後、自由に途中で車を売却したり、乗り換えたりできます。
途中で車を売却する予定がある場合：ローン
- ローンを組むと、車の支払いを分割して行います。
- ローン残債を返済すれば、途中で車を売却することができます。
- 購入後、長期間同じ車を乗り続けるつもりがなく、車を途中で乗り換える予定がある場合に適しています。
車を乗り潰すつもりの場合：リース
- リースは、一定期間中に車を乗り続ける方法です。
- リース期間中に車を途中で売却したり、乗り換えたりすることは難しいため、車を乗り潰すつもりの場合に適しています。
- リースを組むと、整備費用などがコミコミで含まれる場合があり、走行距離に制限があることも考慮しましょう。
リセールバリューが高い車を選ぶ
- 車に特にこだわりがない場合、リセールバリューが高い車を選ぶと、経済的に賢い選択となります。
- リセールバリューが高いを選ぶと、毎年新しい車に乗り換えることができます。２台目以降お金が出ていかないので、維持費用を抑えることができます。
- 1年ごとに乗り換えると常に新しい車なので、故障もなくオイル交換や車検も掛かりません
高額商品を買う時の注意点
- 高額商品（車、建物、土地など）を購入する際には、その商品が会社にとって利益を生むものかどうかを徹底的に考えましょう。
- 利益を生まないものにお金を使うと、資金繰りが悪化し、最悪の場合は倒産につながる可能性があります。
車を購入する際には、資金繰りや将来の計画に合わせて賢く選択しましょう。メリット、デメリットを踏まえ適切な方法を選ぶことで、経済的な安定を維持できるでしょう。
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人件費の管理ミスは、倒産する主な要因とされています。実は、9割の経営者が人件費の使い方で失敗しているのです。
多くの経営者は人件費に関する計画を十分に練らずに進めてしまい、その結果、利益が出ないどころか赤字体質に陥る可能性があります。一度採用してしまうと、簡単に解雇するわけにもいかないので、計画的な対応が非常に重要です。
この記事では、多くの経営者が陥る「倒産する人件費の使い方」とその対策について詳しく解説します。ぜひ参考にしてください。
倒産する人件費の使い方7選
1. 間接部門が多すぎる
間接部門とは、利益を直接生まない部門のことです。例えば、管理部門や人事、経理などがこれに該当します。これらの部門は必要不可欠ですが、過剰な人員配置はコスト増加につながります。
建設業系のある会社が遭遇した問題を例に取り上げます。この会社は自ら施工するのではなく、仕事を受注してそれを協力業者や外注業者に任せ、監督するビジネスをしています。売上と外注費の差額が会社の利益となるので、営業力が直接利益に影響します。しかし、この会社では営業マンがほとんどいないのに対し、間接部門には多くの人員が配属されていました。これが結果として固定費を増大させました。
このような利益を生む部分にリソースが割かれない構造では黒字化が困難であり、営業マンが他の従業員の給料を稼がなければならない非効率的な状況が生まれています。
また、人事と経理などの間接部門も効率化することが可能かと考えられます。
採用する際には、その人の給与の3倍ほどの粗利を稼げるような人物を採用する必要があると私は考えます。これは最低限のラインであり、2倍以下ではその人は「赤字社員」となってしまいます。よって、人件費と粗利のバランスを考慮しながら、利益を最大化できるような人材採用と組織構造を目指すべきです。
2. 残業代が多すぎる
残業が多くて人件費が増大する問題は、多くの経営者にとって頭の痛い課題です。仕事が終わらない主要な要因の一つは「締め切り」を決めないことです。作業に明確な時間枠が設定されていないと、作業時間が無限に広がり、残業が増加します。特に、給与の低い会社では「残業して稼ぐしかない」といった考え方が根付いており、非生産的な時間の使い方に繋がっています。
日本特有の「上司より先に帰るのは気まずい」という文化や、残業が評価される風潮も、不必要な残業を増加させる要因です。これにより、ただ居るだけで残業代が発生し、経営者にとっては非効率かつ費用がかかる状況になっています。
解決策として、以下の点を検討してみてください。
- 明確な締め切りや標準工数を設定する。
- 残業する場合は、事前に届け出を必須とし、上司の承認を得るシステムを導入する。
このように、締め切りを明確にし、不必要な残業を抑制する仕組みを作ることが、人件費を効率的に使う第一歩です。
3. 社会保険料
社会保険料は企業にとって大きなコストです。特に従業員数が多い場合、社会保険料の負担は増加します。給与テーブル変えたりなど、様々な削減手法がありますので無駄な社会保険料発生させないでいただきたいと思います。
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4. 早期退職制度
業績が低迷する場合、人員削減が不可避となることがあります。しかし、早期退職制度を導入する際には慎重に検討する必要があります。優秀な従業員が退職する可能性が高いため、リストラは最終手段と考えるべきです。
5. リストラ
日本の法律上、人を簡単に解雇することは難しいです。リストラは、会社の信用を落とす可能性がありますし、優秀な人は、他の安定した職を求めて移動する傾向があります。
結論として、リストラは非常に慎重に検討する必要があり、基本的には最終手段と考えた方が良いでしょう。
6. 年功序列
年功序列は、年齢や在籍年数に応じて給料が上がる日本の伝統的な賃金制度です。この制度は、長く会社に勤めれば将来安定した生活ができるという前提がありました。しかし、現代にはこのような制度が合わないという意見も多く、特に若い世代が数回転職することは普通になっています。
年功序列の制度の下では、年齢が上がるごとに給料も上がるため、高齢で生産性の低い人が高い給料を受け取り、若くて有能な人材が会社を去ってしまう傾向があります。給料が一度上がるとなかなか下げられないため、組織全体の生産性が下がり、会社の衰退を招く可能性が高いです。
年功序列制度は過去の環境には合っていたかもしれませんが、現代の労働環境には必ずしもフィットしません。したがって、生産性や実力に基づく評価制度にシフトすることが、今後の企業にとって重要であると言えるでしょう。
7. 新卒採用
新卒採用は、中小企業にとっていくつかのリスクがあると考えられます。まず、新卒採用で社会人経験がない人を雇うと、当初は会社にとってほとんど利益を生み出さないことが多いです。もちろん、新入社員も給料を受け取る以上、会社に利益をもたらさなければならないという意識は必要です。
しかし、今の時代には終身雇用が前提とは言えません。多くの人が転職を考えるため、一人前になったと思った頃に「もっと給料が高い会社に行く」と転職してしまう可能性があります。その結果、中小企業にとっては教育投資が無駄になる危険性が高くなります。
それならば、中途採用で即戦力となる人材を高い単価で雇う方が、実際にはコストパフォーマンスが良い可能性があります。新卒採用が安いからといって、必ずしもお得ではないのです。
また、人生100年時代と言われる今、22歳で就職して何十年も働くというスタイルは古くなってきています。インターンを経験したり、留学をしてから30歳前後で就職するという選択も十分に考えられます。
中小企業は無理に大企業との採用戦争に参加する必要もないかと思います。特に専門性の高い仕事であれば、新卒でなくても十分に資格のある人材は見つかる可能性が高いです。そのため、新卒採用が唯一の手段でないことを意識して、採用戦略を考えるべきでしょう。
倒産しない人件費の使い方
まず「計画的な採用」が重要です。急に人が足りなくなったからといって、募集してきた人を全員採用するようなやり方は避けた方がよいでしょう。なぜなら、人件費は毎月払わなければならない固定費ですから、計画的でない採用は固定費を急増させてしまいます。結果、利益を生むのが難しくなってしまいます。
また、人件費を「コスト」とみなすことも一概には良くないと言えますが、どんなコストであれ、その結果としてどれだけの利益を生み出すのかを意識する必要があります。具体的には、新しい人材が給料の3倍の粗利を稼ぎ出せるような仕組みを考えると良いでしょう。
人件費は会社のコストの半分近くを占めることが多いため、この部分が膨らみすぎると会社は利益を上げることができなくなります。したがって、人件費に関する判断は非常に慎重に行うべきです。
総じて、人件費は計画的かつ効果的に投資することで、会社の健全な運営が可能になると考えられます。特に、仕事がしっかりと取れる、そして利益を生み出せる状態で人材を採用するよう心がけることが重要です。
今後の人件費戦略
今後の人件費戦略について考える際、特に重要なのは「企業の理念やビジョンに共感する人を採用する」点です。このような人材が集まることで、より強い組織が形成されると言えます。
例えば、私の会社では最終目標として「世界一のサッカーチームを作る」ことを掲げています。そのビジョンに共感できる人が集まるように、経営計画書を作成し、従業員に配布しています。
転職が当たり前の時代になっているため、人の流動性が高まっています。そのため、「給与が高いから」という条件で入る人は、より条件の良い場所が見つかればすぐに去ってしまう危険性があります。今日の格言として、「条件で採用したら条件で去っていく」ということです。
給与以外でも、企業のビジョンや文化に魅力を感じ、その会社で働きたいと思う人が多ければ多いほど、組織は強くなります。特に若い世代は、何を目指しているのか、そのビジョンに共感できるかという点に重きを置いています。
最後に、経営者の皆さんには、企業が何を目指しているのか、その思いをしっかりと打ち出し、共感できる人を採用するよう努力していただきたいと思います。そのような環境が整った会社は、必ず強い組織となり、経営目標も実現しやすくなるでしょう。
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