売上、利益、キャッシュフローの違いについて、しっかりと理解していますか？
経営者の方がこれらの要素を理解していないと、いくら一生懸命仕事をしても利益は生まれず、結局は仕事をこなしているだけの状態になってしまいます。特に多くの人が売上だけに注目し、キャッシュフローを見過ごしています。その結果、適切な経営判断ができず、黒字でありながらも倒産する「黒字倒産」という状況に陥る可能性も高くなります。
今回は、この3つの要素（売上、利益、キャッシュフロー）の違いと、それらを理解しないとどうなるか、について詳しく解説します。特に個人事業主や中小企業の経営者の方は、この機会にしっかりと理解し、参考にしていただきたいと思います。
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今回の動画は、経営改善の基本についてお話ししました。
是非最後までご覧ください！
◆市ノ澤翔のプロフィール
1982年生まれ、鎌倉市出身。
Monolith Partners代表/株式会社リーベルタッド代表取締役/一般社団法人IAM代表理事
高校卒業後、数々の職種を転々としたのち公認会計士を10カ月で取得、世界No.1会計ファームであるPwCに入社し、世界有数の超一流企業の監査業務に従事。
その後、当時のクライアントでもあった外資系企業の財務部にてM&A業務などに従事したのち独立し、現在では中小企業経営と真剣に向き合い財務の強化や業績アップを支援し、会社に潤沢に資金が残る強く潰れない会社へと成長させる手法を確立し、多くの中小企業をサポートしている。
【実績】
・JAPANMENSA会員
・公認会計士試験全国公開模試1位獲得
・公認会計士試験1発合格
・MAS監査新規契約獲得数全国1位
今回の動画は、損益分岐点についてお話ししました。
是非最後までご覧ください！
☆おすすめのコラムです
今回は、多くの方が勘違いしている売上とお金の関係について解説していきます。売上を増やしても、逆にお金が減るということがあるのです。なぜだかわかりますか？
どうすれば会社に残るお金を最大化できるのか、今回の解説を読むとご理解いただけるかと思います。売上が増えたけどお金がなくなった、ではなくしっかりと会社に残るお金を最大化していくという話をしていきます。
会社に残るお金を最大化するためには？
コロナの影響もあって、資金繰りが厳しいという会社が急速に増えてきています。資金繰りが厳しくなってくると、資金繰りを改善するために、売上をどうにかして増やそうと考えている会社が非常に多くなります。
売上を増やすということ自体は全く間違っていません。売上が増えるというのは会社にとって当然いいことなのですが、お金の管理をしっかりしておかないとまずいですよ、という話です。
売上が増加するとすぐに手元のキャッシュが増加するかというと、そうはなりません。こういう話をすると、「いや、売上じゃなくて大事なのは利益っていう話をするんでしょ」と思われる方も多いと思います。
それは当然そうなのですが、いくら売上が増えたとしても利益が残らなければ、 手元に残るお金は増えない。
例えば、1,000円で仕入れてきたものを500円で売れば、売上なんていくらでも増やせます。しかし、当然そんなことをしたら、手元のお金がどんどん減っていく。1個売るごとに500円減っていきますという状態です。
それで売上を増やしても、当然キャッシュは減っていく。要は、利益がマイナス500円という状態なので、当然キャッシュは減ります。
そんなことする人はいないと思いますが、極端に言えばそういう話です。1つ1つの取引でしっかりと利益を生み出していくというのは、大前提として当然あるわけです。
建設業は受注するときに注意が必要
今回の利益の話で言うと、特に建設業は注意が必要です。工事を受注するときに、しっかりと実行予算を組んでない会社は意外と多いです。感覚で受けてしまっている。
すると、工事を受注して売上は当然上がりますが、工事を実行した結果、赤字工事でキャッシュとしてはマイナス、全利益もマイナスになる。どんどん手元のキャッシュが減っていくということが本当に多いのです。
とは言え、職人を遊ばせておくわけにはいかないし、赤字になるかもしれない工事も取らなければいけないという話も聞こえてきます。 それは正直、企業努力不足ではないかと思います。
赤字工事は基本的に受ける意味がない、と思っていただいた方がいいです。 そういう認識を持たなければダメだということです。しっかりとすべての工事を黒字にできる体制を作る必要がある。そうでなければ、会社を継続、存続し続けていくことはできないのです。
もちろん、1つ赤字工事を受ける代わりに割のいい工事を受注できるということが確約されているなど、赤字とわかっているけれど戦略的に取るのであればいいかもしれません。
会社の実績を作り、それを元に次の案件を受注していこうなど、戦略的な宣伝広告目的があるのであれば話はまた変わってきます。ただ売上が欲しいためにやるというのは絶対にダメです。
工事を受注するときに精度の高い実行予算を組み、黒字になる金額で見積書を出して受注する。当たり前のことですが、これが重要です。
この当たり前は、建設業をやってない方からすると、おそらく普通に当たり前と思われるようなことです。しかし、行われていないことが実はとても多いのです。実行予算を組み、しっかりと利益が出るような工事を取ってくるという、当たり前のことをやりましょう。
例えば1,000万円の工事を受注したとします。受注した段階で予算として700万円の原価がかかるから、300万円の利益が出ます。
大体何かイレギュラーなことが起きるので、予定以上に原価が発生してしまい、200万円ぐらい余計にかかったとします。まだ100万円余裕あるから大丈夫という風に考えられる方も結構多くいます。
大体、予定より利益が減っていくというパターンが多いのですが、発想を逆にする必要があります。300万円の利益の予定で予算を組んだのであれば、この300万円の利益をどうにかして400万円に増やせないかということを考えていかないといけません。
そういう視点で考え、利益を削り出していくのが重要だと思います。 あと注意が必要なのは、身の丈に合わない工事を受注するというのも絶対にNGです。
普段は数百万円の案件なのに、「1億円の案件をやってくれないか」みたいなことを言われると、飛びついてしまう。1億円の売上が1件入って喜ぶ。これはもう絶対ダメです。
確実にその案件を自分の会社でこなせるという根拠があればいいのですが、とりあえず売上が欲しいから受けるというのは本当にやめた方がいいです。
結局、自分のところの従業員でこなせずキャパオーバーとなり、外注を使いまくって大赤字を出す。要は、1億円の工事を原価1億円以上使ってしまうということです。現場の指揮管理もうまくできずに外注を使いまくり、お金が垂れ流し状態になってミスも多発し、 1個の工事で大赤字を出す。
さらに、その工事に人を入れすぎて、通常受けていた普通に利益が出る数百万の工事を断ってしまい、 もう目も当てられない負のスパイラルに入ってしまう可能性があります。身の丈に合った工事を、しっかり管理できる範囲内でやっていくということが必要だと思います。
原価の管理が重要というのは、言われたら当たり前のことです。しかし、この当たり前を愚直に行う会社が本当に少ないので、そこにお金が埋まっているということです。
そういうことを強く意識していただいて、予算作るのなんかめんどくさいと思っていても、きちんと作成してください。そうしないと利益が残りません、という話です。
売上を増やしても、お金が減るのはナゼ？
今回の本題は、売上より重要なのは利益、という話ではありません。きちんと利益が出る案件を取ってきて売上を増やしても、お金が減る場合があります。むしろ多くの場合、お金が減るというお話をしていきたいと思っています。
「利益が出る案件しか取らないなら、お金が増える」と思いますか。 確かに売上の回収まですべて完了し、次の取引で何もなければ、当然残るお金は増えます。
実際には、ビジネスというのはずっと続いていくので、売上が上がってお金を回収する前に次の仕入れが発生したりするわけです。回収する前に、どんどんお金が先に出ていってしまうのです。
そもそも、今言ってるのは運転資金の話のことです。
BS（貸借対照表）の運転資金部分だけを抜き出します。売上債権と在庫を合わせたものと、仕入債務の差額が運転資金です。
売上債権とは、売上が上がっても、まだお金として入ってきていない状態のものです。在庫は、物を買ってお金を先に払ってる状態、お金が出ていってる状態のことで、まだキャッシュになっていません。これから売るものです。
売上債権と在庫を合わせたものからマイナスするのが仕入債務。仕入債務とは、在庫を買ったけどまだ払っておらず、お金として出ていってない状態のことです。売上債権と在庫から仕入債務をマイナスした差額が、一時的に建て替えることになるお金の運転資金ということです。
例えばコンビニに行くと、在庫が常にあります。1店舗、例えば1,000万円の在庫が置いてあるとします。
その1000万円の在庫は先に仕入れて、お金を払ってお店に準備し、お客さんが来たら買ってくれてお金になるというビジネスモデルです。売れたらまた仕入れて補充する。
つまり、今の例で言うと、常に運転資金1,000万円が必要という状態であるということ
です。この1,000万円は、先に常に払って、お店に在庫として置いておかなければなりません。
5年経とうが、10年経とうが、1,000万円は常にお店に置いている状態です。在庫がなければお客さんは来なくなるので、在庫を置かなければいけない。常に出ている状態、立替ている状態になっているお金を運転資金といいます。
売上を急拡大すると、キャッシュとしてマイナスになるというのはどういうことでしょうか。例えば、コンビニ1店舗経営したら1,000万円の運転資金が必要で、その1,000万円が出ていってる状態になります。2店舗に拡大したらどうなりますか。
両方とも1,000万円の在庫を置かなければいけないので、2,000万円の運転資金が必要になります。つまり、先出しするお金が2,000万円になる。その分売上も当然増えますが、出ていってるお金、運転資金が2,000万円必要という事実は変わりません。
最終的には回収しますが、常に2,000万円の在庫は先出しで払っておかなければいけない。3店舗、4店舗と増えていけば、当然その必要運転資金は増えていきます。
よって、急激に規模を拡大していくと絶対にキャッシュが足りなくなるのです。例えばコンビニだったら1,000万円かもしれませんが、ホームセンターを経営するとなったら1億円かそれ以上の在庫を用意しなければいけません。
その場合、先出しで払わなければなりません。どこかで急拡大していくと、必ずキャッシュが足りないということが起こるのです。もちろんこの話は業種的に例外もあります。
例えばコンサル業など、仕入れが発生しないような商売です。原価が発生しなければ、先に払うものはありません。 売上のお金が入ってくるだけということなので、売上が増えれば、それだけお金が増えていきます。
あとはクラウドファンディングなどを使う場合もそうです。物販などでクラウドファンディングを行った場合、先払いでお金をもらうことになります。こういう場合は、運転資金が必要なく、入ってきたお金で仕入れて、 物を作って売るということができます。
しかし、先に仕入れたり作ったりしてから売るという流れが一般的です。そうすると、やっぱり先にお金が出ていってしまうのです。 そういう商売をする場合には、やはりきちんと資金繰りを管理しておかければいけません。売上が伸びてるのに資金ショートを起こすということは、当然ある話です。
強い会社にするために資金繰り管理を徹底的に行いましょう
しっかりと売上が伸びていて、業績が良くなっているという状態であれば、通常は銀行が貸してくれると思いますが、銀行が貸してくれるにしても限度はあります。
根拠のある経営計画や資金繰り予定表を作り、「借りたお金は必ず返せますよ」と銀行に示すことができないと、 借りられないという可能性もあるのです。資金繰り管理はどんな会社でも必ず、徹底的にしっかりとやっていく必要があります。
特にこれから伸ばしていこうという風に考えているのであれば、資金繰り管理は必須です。物販なんかやってる方の場合、例えば今仕入れられれば絶対売れるのに、資金がなくて仕入れるチャンスを逃すみたいなことが結構あります。
手元キャッシュを積み上げておくことは、チャンスを逃さないためにも重要です。手元キャッシュが余裕だから高級車を買うなど、すぐに使う人は、突き抜けるのは絶対無理です。
年収2,000〜3,000万円ぐらいしかないのに高級車を買ってしまうというのは本当にもったいないです。そのお金をまた事業投資に回せば、年に何倍にもなって返ってきます。
このような発想にならなければ、本当に会社を安定した強い会社にしていくことはできないと思います。ぜひ資金繰り管理を徹底的に行って下さい。
売上○十億の会社があった時の反応。
■一般の方：「すごーい！」→ＯＫです
■経営者： 「すごーい！」→ＮＧです！！
経営者が重視すべきは売上ではなく利益。
■正しい反応：「売上○十憶ね。で、利益はいくらですか？」 という感覚でいてください。
なぜ利益が大事なのか？動画で詳しく解説します。
⏩もくじ
00:00 オープニング
01:05 見るべきは【利益】
02:43 損益計算書で説明します
04:47 建設業で実際にあった事例
07:06 銀行が重視する数字
08:44 黒字倒産がおこる原因
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事業撤退とは
事業撤退とは「市場において優位性を失った事業から手を引くこと（※）」を言います。採算が取れない事業を停止して損失を防ぐことが目的です。会社経営をするうえで、思いもよらない事態は付きものですから、平時からリスクヘッジの方法を学んでおきましょう。事業撤退の判断基準や注意点などの理解を、本コラムで深めていただければと思います。
（※引用：グロービス経営大学院）
撤退の判断基準
もしも明らかな赤字事業であれば、事業撤退をすぐに決断できるでしょう。一方、判断に迷うような業績の場合に明確な根拠なく判断すると、失敗する可能性があります。自社の現実・事実に基づいた事業撤退の明確な判断基準を持ちましょう。
代表的な判断指標を三つご紹介します。
1.貢献利益
ある商品・サービスをひとつ売ったときに生じた利益のことを言います。算出方法は「売上高－変動費－直接固定費（直接経費）」。各事業が会社全体の利益にどの程度貢献しているのかを導きだす数値です。
この場合の変動費とは、売上により数値が変動する費用です。売上原価の中から労務費・間接製造費を省いた仕入原価や外注費、消耗品費などが変動費に該当します。そして、直接固定費とは、固定費用のうち事業に紐づけられる経費です。販売費および一般管理費の中から事業に直結する広告宣伝費やリース料などの費用のみを抽出するため、直接固定費と販管費の数値は異なります。
これらの数値を用いて算出する貢献利益から、事業の状態を見極めることができます。もしも営業利益も貢献利益も赤字であれば、事業撤退を検討する必要があると判断して良いでしょう。
2.SWOT分析
自社の内部要因と外部要因を見直して状況を明確にすることで、事業に合った市場や事業課題を導き出すフレームワークです。内部要因の「強み（Strength）」と「弱み（Weakness）」、外部要因の「機会（Opportunity）」と「脅威（Threat）」、これら4つのアルファベットの頭文字をとって「SWOT分析」と呼びます。
分析結果のパターン
| ポジティブ | ネガティブ | |
| 内部環境 | 活かせる強みはあるか | 弱みはあるか |
| 外部環境 | 強みを活かせる機会はあるか | 回避すべき脅威はあるか |
SWOT分析を活用すると、その事業を取り巻く環境が浮かび上がってきます。内的要因において何らかの弱みを抱える事業が外的要因にも弱みを持つ場合、撤退を検討する必要が生まれます。しかし、弱みを強みに変えられるような方法が見つかれば、撤退という選択をしないで済むこともあります。
3.PPM（プロダクト・ポートフォリオ・マネジメント）
市場の成長性と自社の市場シェアの観点から事業戦略を検討するフレームワークです。自社事業の市場成長性と市場シェアのそれぞれを、高い／低いで評価して組み合わせます。
評価結果は以下の四つの言葉で表します。
・花形（市場シェア：高い、成長性：高い）
成長市場で十分なシェアを持っている事業。ただし将来的に市場競争が激しくなる事態も予想されます。シェアを維持できるような戦略を立てることと積極的な投資を継続することが望ましいでしょう。
・問題児（市場シェア：低い、成長性：高い）
十分な市場シェアは獲得できていないものの、戦略次第では収益源となり得る可能性を持つ事業。赤字になる可能性も孕んでいるので、有望であれば投資をおこなうが、動向次第では撤退を検討する可能性もあります。
・金のなる木（市場シェア：高い、成長性：低い）
すでに十分な市場シェアを獲得しており、成長が鈍化している事業です。現時点では重要な収益源だと言える一方、これ以上の投資は必要ないと判断して良いでしょう。この事業で生み出した収益をどの事業に投資するか、が戦略として重要になってきます。
・負け犬（市場シェア：低い、成長性：低い）
市場の成長性が期待できないうえにシェアも低い事業です。収益アップは見込めませんが、追加で大きな投資をする必要がないという利点もあり、いい活用方法さえ見つかれば収益源に変わる可能性を持っています。しかし、すでに投資した分のリソースを回収したのちに撤退を検討することが、一般的です。
撤退の注意点
事業撤退には、当然リスクも伴います。とくに問題となりやすいリスクの一つとして、自社が手掛ける他の事業とのシナジー効果が薄れるリスクがあります。複数事業を手掛けている会社では、社内の事業同士に何らかのシナジーが起きていることが多いです。コスト面など経営数値に直結するシナジーもあれば、従業員のモチベーションアップのような数値で測れないシナジーもあることでしょう。不採算部門の事業撤退をおこなうことで別事業における製品・サービスなどに何らかの不都合が発生する可能性が高いです。他事業とのシナジーの有無も考慮し、最終判断をしましょう。数値化できていない影響を見逃さないように注意してください。
もう一つは、顧客・市場からの信頼を失うリスクです。たとえ赤字事業だったとしても、その商品・サービスの顧客は存在しています。一部の顧客から撤退への不満の声があがることは、容易に想像できます。
最近の例ですが、家族向けSNSサービスを提供する企業がサービス終了の決定を告知しました。その際、利用者からは不満の声が続出。サービス終了自体は仕方のないことですが、告知から終了まで約一か月しかなく、投稿写真の一括ダウンロードはできず、そのうえ写真と一緒に投稿されていた日記やメッセージは個別ダウンロードすらできない、というような、大切な思い出を投稿していた利用者の気持ちを考慮したと思えない終わり方だったためです。その会社の世間からの評価は、以前と大きく変わってしまったように思います。事業撤退時は、顧客の心情への配慮を決して忘れないようにしましょう。
さらに、株主に対する説明責任を果たすことや社員に対するフォローも忘れないでください。事業撤退の経緯や判断理由、そして決断に至ったのは誰のせいでもないことを可能な範囲で説明するなどの丁寧なフォローをすることによって、社員のモチベーション維持につながります。
撤退方法
一般的なケースで考えられる事業撤退の方法は、大きく分けると二つです。
1.事業譲渡（売却）
ある特定の事業に関する権利や資産を、そのまま第三者に包括的に譲渡（売却）する手法です。買い手側は買い取る資産を個別に指定できるので、設備などの資産だけでなく、従業員の雇用契約を引き継いでもらえるケースもあります。そのため、労務上のリスクも低いと言えるでしょう。マイナス面として、交渉に時間がかかることが多いことが挙げられます。
2.解散・清算
法律上の諸手続きをとって、法人格を消滅させる方法です。法的な手続きということもあって煩雑なため、完全撤退するまでには期間を要する場合が多いようですが、事業の規模によって異なります。従業員の解雇をする必要が生じるため、労務上のリスクが高い点もデメリットだと言えるでしょう。
撤退費用
撤退時のコストは、経営者にとって悩ましい問題です。たとえば、不要になった設備や在庫の処分費用。不要になった固定資産を売却するとき、固定資産売却損と呼ばれる費用が発生することもあります。
また、事業用資産をリースしている場合には解約手続きが必要になります。契約内容によっては途中解約時に解約金・違約金の支払いが発生します。契約内容を事前に確認し、資金繰りに組み込んでおきましょう。更新時期が近づいてきたタイミングで、事業を継続するか否か検討するのも良いかもしれません。
さらに、解体・撤去費用も忘れてはいけません。撤退事業に関連する資産の買い手がみつからなかった場合、店舗や設備を解体・撤去してもらう必要があり、解体・撤去費用が発生します。入居前の状態に戻すための原状回復工事が発生することもあります。
他にも、専門家に撤退に関する相談をした場合の相談費用や登記や法的手続き費用など、あらゆる想定外の費用が発生する可能性があります。くれぐれも資金繰りにご注意ください。
まとめ
事業撤退の妥当性は、他の事業へのシナジーなど全社的な視点・将来的な黒字が見込まれる可能性があるかどうかの長期的視点・市場や顧客の視点などから鑑みて、慎重に検討するべきです。単一的・短期的な数値や環境で判断するのではなく、多面的に見て検討しましょう。
本コラムで紹介した貢献利益・SWOT分析・PPMなどの方法を参考にしてください。そして、新規事業を始める際は事業撤退をおこなう基準をあらかじめ定めておくことと、撤退時こそ顧客に心情に寄り添うことが大事だということも、ぜひ頭に留めていただければ幸いです。
YouTubeショート動画】
お金にまつわる情報やトリビアを発信中！
https://youtube.com/playlist?list=PLxXnJwi3Fej_IdpJXB2wvfvB_hyNjzPxR
運送業の倒産が激増しています。コロナの影響もありますが、原油高が大きな原因です。
原油が高止まりしている、ロシアの戦争も終わる気配がない。
今後さらに運送業界規制が厳しくなり労働時間も短くなっていく。
そんな状況なのでもう値上げしないとまずいです。お客さんに頼まれ値下げしたり、今までの価格で耐え忍いでも、長くは続きません。
行き過ぎた値下げ、低価格はいずれ破綻します。
そうならない為にちゃんと利益を維持できる価格を死守するべきです。
また発注側も、原油価格が上がった時点で運送費が上がるのは仕方ないと考えてください。
運送会社は値段を上げる努力をする、運送費が上がった会社は自社の商品の値段を上げる努力をするべきです。
コロナや原油高で苦しい経営が続きますが、現状を嘆いても仕方ありません。
経営者がやるべき選択肢は付加価値を上げて利益を増やすこと。一緒に乗り越えていきましょう！
⏩もくじ
00:00 オープニング
01:10 【運送業】価格を上げて利益を増やさないとまずい
06:25 【発注側】運送会社を泣かせて利益確保は間違っている
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今回の話は受け入れがたいかもしれませんが、これが事実です。ぜひ理解してお金が残る会社にしてほしいと思います。
うまくいってる会社とそうではない会社は見ている数字が違います。
■うまくいってる会社は何を見ているか→【利益】
社長が営業マンに言います「ここの粗利の数字が増えたら歩合給としてインセンティブ払うよ！」
従業員も売上を増やそうとするのではなく、粗利をどうやって増やすかを考えるので会社にお金が残り業績が良くなっていきます。
■うまくいってない会社は何を見てるか→【売上】
社長が営業マンに言います「売上がトップの営業マンは表彰してインセンティブ払うよ！」
従業員はどうやって売上を増やすか、そればっかり考えます。
値下げして売上増やそう→結果、売上は増えても利益は減り業績は悪化します。
あなたは売上、利益どちらを見ていますか？
また、お金がある会社は納税し、貧乏な会社は節税するという事実があります。
売上アップと納税を重視していると貧乏一直線です。
詳しくは動画で解説しますのでご覧ください！
⏩もくじ
00:00 オープニング
01:13 売上ＵＰがダメな理由
08:17 建設業は売上の金額にフォーカスしがち
09:54 節税してはいけない理由
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前回の動画に続きになります。経営者保証が禁止になることでメリット、デメリットがあります。
メリット → リスクがなくなること。
連帯保証にならなくて良いので、どんどんチャレンジしやすくなります。
デメリット → お金を借りにくくなること。
金融機関が負うリスクが大きくなるため、より慎重に事業の将来性を判断することが予想されます。今後は粉飾も見破られるでしょう。
ちゃんとした経営計画書を作らなければ融資を引っ張ることができずに、挑戦すらできないといった状況になります。
経営者保証が禁止になることによって、本業で利益を出さないと生き残っていくべきではないと判断されてしまいます。
具体的に何をするべきか？詳しくは動画をご覧ください。
⏩もくじ
00:00 オープニング
00:53 経営者保証禁止のメリット、デメリット
04:07 今後、粉飾は簡単に見破られます
08:28 生き残る為にやるべきこと
⭐️公式LINE https://line.me/R/ti/p/@854agwjl
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社長が贅沢しても良いと言うと、
「おいおい、いつもと言ってることが違うじゃないか！」とご指摘を受けそうです。
コストカットしなさい、レクサス買うな、利益に貢献しない交際費なんて使うな、と常に言ってますもんね。
そうです、それは間違いありません。
いつもは大多数向けに話をしていますが、今回は【例外の話】になります。
・会社が稼げるようになった時
・従業員に還元してもお金が余ってる時
・社長が贅沢しても経営に悪影響が無い時
その時は社長が贅沢しても全く問題ありません。
むしろモチベーションアップになるならどんどんやりましょう！
現在、日本の中小企業は７割が赤字です。これに加えて５割近くの会社が債務超過状態に陥っています。
その会社の社長も数字に強くなり正しく行動すれば贅沢できる日が必ずきます。
これからも中小企業の支援をして良い会社を増やしていくためにどんどん動画を配信していきますので是非役立ててください。
⏩もくじ
00:00 オープニング
00:52 社長は本来贅沢して良い
04:02 贅沢する為の前提条件！
07:38 公式LINE登録で「経営者向けスペシャル動画３本」プレゼント！
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